哈佛商魂-12位精英傳奇和69條商規評點

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為，國際油漆公司是一家處於世界領先地

位的英國公司之一，它完全不再是60年代末期的那幅景象了。在開始時，我

想我起了巨大的推動作用，當時很有必要充分估計可能取得的成功。在1975

年你如果要問我能幹什麼事的話，我會說組建一家企業。“但是，那時霍格

卻已經預感到了一種危機：有一次，是1973年，他覺得自己心力交瘁，大概是由於旅行和過分勞累的緣故。這使他第次一意識到自己的力量是有限的。他一直記著這件事，因為它使霍格想起了在哈佛大學時上的一課，它告訴霍格，不要在疲倦的時候做任何決定。霍格在現在的工作中，又反覆地體會到了這一課的意義。在許多事務上，他都在忍受著不斷傳來的壞訊息的打擊，這就是改變現狀所面臨的困難。當然，公司的有些方面傳來的不少好訊息也會令人振奮，它可以慰藉你的辛勤勞作和一些不可避免的失望。所以，要有真正的耐心來正視困難。霍格不僅心理上堅強，他還自覺地保持鍛鍊，使身體健康，以便迎接挑戰。考陶爾德公司的經理辦公室位於漢諾佛廣場，霍格總是騎腳踏車去上班，而不是坐轎車。鍛鍊身體是一個方面的原因，另一方面是因為這樣不會脫離實際太遠。他說，置身於倫敦的天空、氣候和車水馬龍中，有助於他腳踏實地做工作。英國是在17世紀中葉開始其工業革命的，幾個世紀以來，英國不僅擁有了完善的工業體系，同時，它也擁有了和這種完善體系相得益彰的成熟的工業管理者。管理者的素質和技能來自工業生產，又施用於工業實踐，他們決定著所管理的企業的興衰成敗。霍格認為，保持鍛鍊，使身體健康，以便能迎接挑戰。所以，他雖身為大公司的部門主任，卻在上班時以腳踏車代轎車。這不是簡單的現象，而是深刻地反映出了一個成熟的管理者的認識和素質。對於新興的中國工業體系中的新興管理者，霍格的觀點和行為可資借鑑。

7。每個經理必須創12％純利潤

1975年，考陶爾德公司正處於峰尖浪頂之時。克頓爵士發展絲綢工業的宏偉計劃似乎正在得到實施。“克頓是個了不起的人，一他是英國本世紀工業界重要人物之一。任何接近過他的人都不會否認，也不會忘記這一事實。“霍格說。考陶爾德公司的銷售額達10億多英鎊，利潤近1。2億英鎊。不到10年的時間裡，考陶爾德公司所僱傭的英國人從5萬增加到14萬。這是由於它大規模進行投資、建設，以便能夠與從第三世界源源充入英國的廉價紡織品相競爭的結果。用於建造新的工廠和購買機器上的投資達數億英鎊，其中大部分是用在了生產方面。考陶爾德公司努力使英國紡織工業合理化、現代化的行動受到了工黨政府和保守黨政府的一致贊同和支援。但在1975年以後，由於霍格更加註重於考陶爾德的紡織品生產，還由於他已不滿於國際油漆公司的收入，所以他更加焦慮不安的生產、銷售的一體化也不過是做做樣子而已。他以前在油漆公司裡訂的制度在其他公司裡見效不大。考陶爾德公司真正所做的就是招徠英國顧客，不讓他們從眼皮底下溜掉。由於現代技術的日益複雜化，他低估了那成本費低的國家與英國展開競爭的能力。還有就是他沒有估計到由於北海油田的開發，英鎊升值的情況。當霍格在考慮這些問題時，他的身價已是考陶爾德公司的董事長了。霍格被任命為公司董事長之後，考陶爾德所面臨的困境還沒有徹底地暴露出來。納稅前的利潤從400萬英鎊增加到6800萬英鎊，銷售量創紀錄地達到了3。18億英鎊。然而，這只不過是第二年被揭穿了的假象。但是，霍格這時已經開始把他的行動計劃付諸實踐了。

“我當上總經理以後，對於公司企業管理的盲目性感到吃驚。以前有幾年我們的經營總是令人失望。經理們因此而惴惴不安，也缺乏足夠的信心。這是個惡性迴圈。怎麼才能扭轉這一局面呢？儘可能地嚴明紀律，這就是辦法。“　“同時，對於每一個人，我都有一個明確的要求。我只簡單明瞭地說，每個經理必須負責創造出佔實用資本的12　％純利潤，並且以現金形式計算。首先是，這一標準人人都能達到，每個人都能順利完成任務。因為，一個經理即使在銷售額上虧損了12　％，他還可以將生產縮減一半，從而提取週轉資本來支付現金利潤。他得考慮來年會出現的情況，但是，他還是成功了，因此，這些年來的現金紀錄很高。我不知道是否還有別的辦法來振興考陶爾德公司，但我的這一做法對於重新增強公司的銳氣是十分重要的。“在蘇伊士運河戰爭中，霍格忘不了他喪失銳氣的情景。對於同