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認為，在所謂的紅床地區不可能有石油。按照他們的看法，掘油人都應避免
在紅床範圍挖油井。可格帝就不信“邪”，他寧願以適度不合邏輯的主觀看
法，來調整所有分析性的想法。他憑直覺感覺到，那個地區仍可能蘊藏石油。
於是，他開始派人在紅床挖井，終於發現了石油，得到了大片生產基地。
在這裡，格帝強調了企業管理富有冒險性、趣味性、刺激（。kungua。）性和實驗性的
特點，這是正確的。但他同時又完全排除企業管理的科學性，他覺得自己很
幸運，不是在商業學校，而是在油田裡學到了管理人員的基本課程，雖然沒
有管理手冊，但卻不缺少實際的訓練。可見，從某種程度上說，格帝企業管
理的觀念仍然是落後和片面的。
格帝著眼於老闆與僱員的關係，這一點，和胡仙頗為相似。在格帝看來，
老闆不僅要知道自己的工作，也應知道他手下每個人的工作。老闆應當擁有
相當的技術水準，他懂得怎樣、為什麼、在什麼地方、經由什麼樣的工作人
員而得到結果。
老闆可以斥責自己的工人，但那是建立在正確的原則基礎之上的，而非
暴君式的辱罵。
馬克·H·麥克科邁克認為：做一個老闆，最重要的是實現價值，而不是
行使權力。大部分成功的老闆都是抑制自身權力的專家，而不是濫用權力。
他們明白當老闆並不等於專橫霸道。最好的老闆會經常捫心自問：“我究竟
給公司帶來了什麼，我的存在是否為改進局面做出了貢獻，是否為公司提高了價值。“格帝討厭現代企業中以委員會之類的組織代替個人的絕對領導。他認為這種方式削弱了權威，減少了責任。當一個錯誤造成時，容易開除一個人，但卻不容易開除整個委員會。然而，委員會所訂的政策，幾乎難免是一種柔弱的政策。很明顯，格帝的這種管理藝術，還殘留著個體獨立經營者的特點。在日益現代化的今天，顯然是落伍了。但在他那個時代，仍是有必要和有價值的。哈佛商規16 企業家應當具有承擔風險的勇氣與氣魄，敢於接受不斷變化的環境的嚴峻挑戰，渴望向薪的、有風險的領域進軍，樂於變革舊的思想和行為；即使暫時受挫，也能堅持不懈。 1992年11月，美國著名公司—通用電氣公司一舉震驚美國經濟界：該公司竟然以30。5億美元的鉅額數目，整個兒賣掉了它的航天技術事業部。是誰作出瞭如此令人難以置信的決斷？他為什麼要制定這一決案？誰都知道航天技術事業部是通用電氣公司的核心部門之一，一向是通用電氣努力發展的業務，而且航天技術無疑是未來企業的重要選擇，把它整個兒賣掉，難道是決策者發了瘋？ 儘管人們紛紛地議論，但是通用電氣公司的總裁韋爾奇—作出這一驚人決斷的神秘人物，仍然堅定不移地按照他的方式管理著這個龐大的電氣王國。天生具有冒險家血液的韋爾奇是在80年代初走馬上任，接手通用電氣的。他一開始就面臨著嚴峻的現實。當時美國經濟正經受著來自太平洋彼岸的衝擊。日本、韓國、臺灣產品紛紛擠進美國市場。當時的日本汽車以每天6000輛的速度源源不斷開進美國。受其影響，通用電氣也大受挫折，在市場中舉步維艱。針對現狀，韋爾奇狂想驚人：要使通用電氣在激烈的競爭中保持強大和發展，其產品應當是世界第一或第二的，凡達不到這一要求，就必須淘汰掉。果斷制定如此驚人戰略的韋爾奇在行動起來更是不遲疑、不手軟。他的決斷之堅毅、行動之迅速、成效之顯著，令那些墨守陳規的企業家望塵莫及。可以說，投資是每位創業者必然要選擇的路，而這也是一條最能體現商界風險的路。美國著名女企業家瑪麗凱·阿什曾說：“當我們創業時，對於可能遇到的風險早已瞭如指掌。我們投下的每一分錢，毫無疑問，正是因為它的冒險性，才能激發創新、勤奮和高度的企望。“這便是積極的冒險態度。
日本東芝電器公司前總理土光敏夫說：“企業有必要給人們下述的自由：
制定大膽計劃的自由，開拓新的未知領域的自由，當提案被人反對時進行反
駁的自由，冒風險以及失敗的自由。“成功的冒險來自於成功的當機立斷，
成功的當機立斷來自於正確的原則和果敢的行動，韋爾奇的成功之路，給了
我們深刻而清晰的認識。格帝在他的經營心得中認為，一個
