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慮的意識等因素的一個函式。施樂公司有著與通用
電氣公司完全不同的文化。在施樂公司，成功（甚至於生存）是依賴於維持
近乎狂亂的速度以及拼命乾的能力，這就是施樂風格。
美國管理學家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·H ·沃特曼在《成功之路》一
書中指出：任何一種有關組織工作的明智方法，都至少要涉及七個變數：結構、戰略、人員、管理作風、體制和程式、指導觀念與共有的價值觀（也就是文化），以及公司現有的希望具備的長處和技巧。這套框架促進人們能明確地既考慮到組織的戰略與結構等硬體方面；又考慮到作風、體制、人員、技巧和共有價值觀等軟體方面，只有剛柔相濟，才能所向無敵。
第五章麥克納馬拉—無堅不摧的獵鷹
麥克納馬拉，曾任福特汽車公司總裁、美國國防部長，世界銀行行長。他幾乎不帶感情，極度沉迷於工作，一心向前，有“人類電腦”、“頂尖的數學人種“之稱。他信仰數字，崇拜效率，成為美國現代企業管理之父之一。他在非理性的世界裡尋找理性的答案，使其成為一個悲劇性人物。個人檔案羅伯特·史特朗奇·麥克納馬拉，1916年6月9日出生於美國舊金山， 1939年春畢業於哈佛商學院，次年回哈佛任會計學助理教授。太平洋戰爭爆發後，他加入桑頓的統計管制處，工作出色。二戰後，他與夥伴同時加盟福特公司，表現出超凡的聰明、才能，為福特公司立下了汗馬功勞，被任為公司總裁。不久，又被肯尼迪總統任命為國防部長。在7年任職內，他成為華盛頓僅次於總統的第二號人物。1968年2月，麥克納馬拉離開國防部長職位，擔任了世界銀行行長。那些受訓的人認為，管理本身就是目的，就是一項專業，與管理物件並無多大關聯。
——威廉·懷特
1。亨利·福特難過得哭了
1960年11月9日，在美國，有兩個新領袖—一個在企業界，一個在政界—站在臺上仔細地端詳著他們的信徒。企業界的是羅伯特·麥克納馬拉，政界的是約翰·肯尼迪。這一天，43歲的肯尼迪在海恩尼思面對著支援自己的民眾，感謝他們把自己送上了美國總統的寶座。同一天，亨利·福特二世和麥克納馬拉在福特公司圓樓的小禮堂召開記者會，兩人一起在臺上，亨利當眾宣佈任命41歲的麥克內馬拉擔任他的新總裁，自己擔任主席兼最高執行長。就此，麥克納馬拉成為1906年以來第一個當上總裁的非福特家族成員。麥克納馬拉只所以被任命為總裁，按亨利的解釋是：“麥克納馬拉先生所有的知識和資料，都記在頭腦裡，其他人卻得去翻書查資料才會知道。“但真正的原因在於，當福特公司所有的部門都虧損連連之時，只有麥克納馬拉能夠為公司賺進大把大把的鈔票。這一次晉升，是亨利給他的報酬。亨利·福特選擇麥克納馬拉作為總裁，是因為他認為麥克納馬拉是能夠保障他與公司未來的最佳人選。麥克納馬拉本人也並不懷疑這一點，如果沒有一個月後的那件事的話，他會努力證實這一點。事實上，他已開始了他的證明。就任總裁不到兩個星期，麥克納馬拉在公司高層主管的內部會議上，再次展現了他驚人的管理天才。他在長達兩個小時的演講中語重心長地警告說，美國的物價和工資不斷上漲，必然會遭到國外廠商更大的競爭。為了防患於未然，麥克納馬拉呼籲福特必須降低生產成本和售價，才能跟外國車競爭；他認為，在生產成本和售價之外，也必須重估消費者如何計算單車的總成本；他提出了世界車的觀念—將來一部汽車的零元件，會分散在全球各地不同的國家生產，以利用較低的生產成本—在無人正視外國競爭、或是預見外國車未來影響的底特律，這是一個突破性的觀念。麥克納馬拉引述哈佛商學院教授勒維特和福斯汽車負責人的談話，對汽車工業做了一番權威而前瞻性的剖析，其論點充滿了先見之明。然而，麥克納馬拉未能實現他對福特公司的理想。因為當選總統肯尼迪正在籌組新內閣，由於羅維特的推薦，新總統敦請他出任國防部長。麥克納馬拉不為所動，他說他剛接任公司總裁，就這樣棄亨利而去，實在有負他的賞識和重託；他說他如果入閣，就得放棄福特所有的價值數百萬美元的股票和買賣選擇權，也得放棄福特的高薪，1959年他的年薪是410833 美元，這還是他出任總裁以前的數目，而政府公職的年薪只有25000美元。不過，他說：“我現在的錢一輩子也用不完。”由於肯尼迪總統的力請，也因為麥克納馬拉渴望挑戰的性格，他終究還是謝絕了公司的挽留，決心入閣。
