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時，我們的廠長經理也好，“人才”也好，不妨玩味一下李秉吉的這句話。目前，隨著改革開放和現代化程序的加快，中國企業的決策者越來越注意產品的科技含量問題，非常重視員工的知識素養，著意提高在職技術幹部、管理幹部的現代化經營水平。總起來說，現在要比過去強多了。有許多廠長經理或部門負責人就是因為企業重才惜才而被委以重任的。那麼，我們做得夠不夠？我們和國外的差距還有多大？我們該朝什麼方向努力？約十年前的一件事或許有助於我們能夠冷靜地思考這幾個問題。
80年代後期，中國選拔了一批年輕為有、學歷層次較高、具有培養前途
的企業後備管理幹部，在國內集中學習一段時間後，又到國外接受MBA課程
學習。這些人畢業後，按哪來哪去的原則又回到原單位。他們中只有少數人
受單位的重視並委以較合適的職務，而大部分人卻尷尬地遭到冷遇，被無情
地排斥在企業決策的大門外。
當時，這件事被中國青年的4名記者以《命運備忘錄》為名寫的報道披
露後，在全國引起了很大轟動。正是那一次新聞轟動，才使更多的國人知道
了MBA ，知道了高階人才的無量價值。
我們在此無意對當時造成遺憾的個人過多責備。那時候，我們的經濟體
制似乎決定了企業不需要高明的管理者，而即使需要的話，因用人體制的弊
端，又大多不會輪上他們這些人的份。
現在的情況當然要好多了。中國的企業近十幾年來越來越多地明白了人
才的重要價值，出現了重才惜才、花錢請才的可喜現象。
我們國家在70年代末也提出了“教育立國”的口號，在80年代做了大
量的工作推動這一計劃，並在各個方面都取得了良好的效果。但是，我們做
得還不夠，要不然同樣是20年，我們也可以像日本那樣創造出階段性的輝
煌。
作為企業的廠長、經理，你是否也有類似的體會：你的企業和另一個企
業同時起步，採取近似的治企方略，但最後那家企業發展了，自己的企業卻
爬窩不動。在這種情況下，你就得把問題考慮得深一些、細一些。有一個事例還可以給我們的企業經營者以啟示：據統計，八九十年代以來，國家專利局有30％的專利沒有買主，有40％的專利沒有順利地轉化為生產力、產品。另一方面，卻有成千上萬的企業存在產品科技含量低、老化、缺乏有競爭力的專案等問題。說到底，我們現在已經看到了我們的差距，但我們還不諳於如何縮短這種差距。美國通用汽車公司總裁斯隆曾說過這樣一句有名的話：“把我的資產拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年後，我將使拿走的一切失而復得。“我們什麼時候也敢說出如此有氣魄的話？ 哈佛商規33待機而動。不顧內外環境、條件而盲動，企業會毀在這種激情之下；天時、地利、人和，時機成熟，於我有利，瞄準目標，重拳出擊，方能以較小的投入取得較好的效果。柯達公司素持穩紮穩打的經營戰略，將發展新產品作為其競爭的重要手段。它不鳴則已，一嗚驚人。袖珍型全自動照相機的問世是柯達公司出名的關鍵，也充分體現了它的這一戰略。柯達公司是喬治·伊士曼於1881年創立的照相器材公司。喬治夢想照相技術簡單化，以便開拓大眾市場，這些成為柯達的基本原則。喬治去世後，其繼承衣缽者始終不忘記“照相大眾化”與“照相機簡單化“的原則，生產了最新照相機“袖珍型全自動照相機。” 1963年2月28日，是世界照相史上劃時代的日子。已經席捲世界相機市場的伊士曼·柯達，同時在27個國家公開展示大眾照相機新產品—袖珍型自動照相機。這是柯達10年秘密研究的成果。袖珍型全自動照相機一投入市場就受到極大歡迎，供不應求。 5年內售出2千萬臺。這是世界照相機歷史上最輝煌的金字塔。袖珍型全自動照相機的成功絕非偶然，它整整經歷10年的潛心研究，滲透了公司的心血。柯達公司最初簡易照相機的構想始於 1953年，到1963年5月出售，這十年中完全是在秘密中進行。最初5年，從世界各地收集資料，後5年，進行市場調查，準備廣告發布。就在柯達公開發表袖珍型全自動照相機的同時，又採取了一個出人意料的驚人之舉。公司宣稱：“我們不要獨佔袖珍型全自動照相機的專利，全部都可以提供給全世界的每個製造廠商。“柯
