哈佛商魂-12位精英傳奇和69條商規評點

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且把商場作戰場

霍格在眾多的億萬富翁中或許只是普通的一個，在眾多的企業管理中也許仍是普通的一個。包括他為促進企業振興、發展所採取的方法措施，也是習以為見的。但是，我們許多時候都碰到這樣的事實：有眾多的像霍格這樣的企業經理，採取的治企方法並不比霍格遜色，但卻不能得到霍格那樣的成功。看來，霍格於普通處必然有不普通的方面。正是這些方面促成了他一步一個腳印使企業振興、發達。我們可以縱觀一下霍格：他性格剛毅，性情平和；在企業決策中果斷凌厲，而在同事面前表現得輕鬆自然、開朗樂觀；他以切身的經歷和體驗，極為重視企業員工的知識更新，要求他們將實踐和理論有機地結合；他胸有城府，懷抱遠大理想，為信念鍥而不捨；他處事方式靈活，左右逢源；他以一個哈佛大學MBA畢業生當之無愧的能力，科學地經營好了他的企業。就讓我們來具體看看，他的行為特點和自身素質、能力，是如何在企業經營中表現出來，又是如何推動企業走出困境，走進良性發展的輝煌之路；他又是怎樣發揚光大哈佛商業精神的。或許，我們的啟發將從這裡真正開始。哈佛商規29置之死地而後生。許多時候，順境往往會令企業主管陶醉其中，不思進取；也有的時候，他們會在絕境之中迸發出巨大的能量。任何時候，企業及其主管都要保持求生的本能。

1989年，由於大氣候影響，國家銀根抽緊，緊縮集團消費，彩

電加收特殊消費稅。加上市場疲軟，彩電銷售持續不暢，工商庫存

爆滿。

在全國性電視機生產困境之中，無錫虹美電視機廠卻是一枝紅

杏出牆來。他們經過市場調查發現：上海市民中大約擁有300萬臺

黑白電視機，已使用8到10年，到了普遍更新彩電階段。

於是，決斷出奇策：挺進上海強手如林的市場，採用黑白“貼

換“彩電的銷售策略。從1989年10月起，兩個多月中，“虹美”

在上海銷出彩電6000餘臺。20多家商店本來眼看1989年要虧損，

由於“貼換”經銷，轉危為安，全部超額完成指標。在1990年“虹

美“供貨會上，獲得70萬臺（含彩電15萬臺）的供貨合同。在全國電視機市場疲軟的形勢下，“虹美”卻堅挺旺銷。該廠的產值、銷售收入、全員勞動生產率，在全國百家大型電子企業中穩居第二位，彩電產量卻躍居首位，這是他們開拓性求生創造出的佳績。但凡在職時間稍長一些的經理們，都會遇到這樣的狀況；企業經營陷入低谷，力拔難卻。或由於大環境的影響，或由於企業內部的原因。勝敗乃兵家常事，贏虧也應是商家常事，對於企業出現的困境大可不必氣餒。這的確是一道分水嶺，跨過去了，經營照舊，甚或步入坦蕩之途；跨不過去，險境就在眼前，兇險不可測。關鍵是，作為一個企業經理，你有沒有應付企業危機的思想準備？一旦危機來臨，你又有沒有信心，更重要的是有沒有辦法去應付？　從這兒能看出一個企業經理的成熟程度，能看出他的經營素質，也或許能看出他的業績前景。霍格也遇到過困境，他是怎麼做的？

1980年，霍格被推任為考陶爾德公司的董事長。但是，公司的情況卻是嚴峻的。公司已由原來的盈利1。5億英鎊，跌落到虧損1。14億英鎊的困鏡，過去的固定資產從帳面上消失了。首先，霍格深入調查了公司的經營狀況，翻清了公司的底子；其次，他根據實際情況裁減工人5。6萬餘人次；最後，他讓公司的經理和其他管理員工學習新知識，提高管理水平。經過一番努力，考陶爾德公司的帳面終於由虧轉贏了。從他扭虧為贏的過程中，我們或許難以直接看出到底有什麼妙處。內在的東西有時是難以覺察到的，但霍格從軍時的一件心理感受，或許有助於我們探究他的死地後生的奧秘。那是1956年，埃及和英國爭奪蘇伊士運河的危機達到高潮時，霍格所在傘兵部隊空降到了埃及北邊的塞得港口。在進入塞得港口時，英軍遇到了埃及軍隊的頑強抵抗。霍格們被火力壓制在一個汙水地附近，埃及士兵們佔據有利地形，把英軍包圍了一夜。那一仗，使霍格認識到對死亡時的極度的恐懼是什麼滋味。他忘不了自己那時喪失銳氣的情景。在生命的邊緣中得來的人生體驗是那麼深刻，這種體驗深深地影響了他以後的生活。在那生死之交的時候，一個人首先感到的當然是恐懼，緊接著便是求生的本能迸發出來，他會全力以赴地採取一切可行的方式，使自己生存。企業也是這樣。當生產