細節決定成敗2

第11部分 (第3/4頁)

第一，用“謝謝”和“對不起”開頭。我每次同員工談話，員工做對了、做好了，就說“謝謝”；員工做錯了、做砸了，也先說“對不起”。“對不起，小王，你做錯了，是我沒交代清楚吧？”“對不起，張小姐，這事不對，是流程不清楚嗎？”“對不起，老李，你又錯了，可能是我們對你的崗位定得不對。”

第二，寫封簡訊，讚揚下屬，送到他的妻子或父母手中。我一向奉行“當面批評，背後表揚”，當面批評當然不能有第三方，背後表揚也無奉承或應承之嫌。

第三，員工生日送一本他可能喜歡的書。送書時題寫一句我認為有意義的話，並有一定的針對性，千篇一律“生日快樂”等於什麼也沒有說。克格勃即蘇聯國家安全委員會，是1954年3月13日至1991年11月6日期間蘇聯的情報機構。英國情報機關稱克格勃為“世界上最大的蒐集情報的間諜機構”。

第四，偶爾借車給下屬用一次或一天。比如週末他的女朋友來了，比如他去火車站接前來探親的父母。

第五，請普通員工吃飯。請吃飯只請沒有任何職務的，吃什麼不重要。不談工作，只談家常，以免成了克格勃式的調查，啟發群眾告密。

第六，送給下屬兩張電影票，尤其是正在戀愛中的員工。

第七，給分居重逢的夫妻安排一次情侶套餐，埋好單通知他們去，自己不用跟著當燈泡。

第八，讓某人參加她女兒的一次市區演出活動，不記事假。

第九，每年9月1日放一天假，帶孩子上學。

第十，把老員工甲的名言認真書寫在一張精美的卡片上，鄭重送給新來的青年員工乙。

類似的設計和安排還做過一些，我不認為這些是虛偽之舉，至於是否與人性化相關，則任由各位去評說。用心以善，治理從嚴；策劃要活，管理要死；管理格式化，團隊職業化。

我想再說說開會的一些細節。

開會往往是高層管理者的一種主要工作形式，不可不研，研就是磨碎；不可不究，究就是深入。首先，我很少主持會議，如果輪到我主持，那一定不是討論什麼，而是公佈、通報、宣揚什麼；其次，儘可能靠後發言，其他時間大多為引導別人放開說；第三，提出觀點多以建議、美國工程兵團的亨利·馬丁·羅伯特將軍（1837年~1923年）在總結英國議會、美國國會、市政委員會及民間社團的經驗的基礎上，寫成《議事規則》一書，於1876年出版。商討的口氣，多數人認同了，進入紀要才改為堅定的語氣；第四，發言多以“第二附和者”的形式出現，如“我同意老謝提出的‘票據不符合規範予以撕毀處理’的意見”。

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二、管理是嚴肅的愛——規則勝於一切（7）

開會大多是議事，如果老總一上來就“亮劍”了，別的人只有去附和你，如果被指責就只會挖空心思找理由分辯，議事就很難議下去。美國人羅伯特寫過一本《議事規則》，說的就是怎麼開會，很值得我們去看。

我對人性化的理解是：在尊重人的前提下，以提高員工個人競爭力、培養其生存能力為主要內容，以職責範圍內的發揮其主觀能動性為主要形式，最終達到團隊協調、配合默契、步伐整齊，整個企業蓬勃向上的目的。

團隊的多數認同並正在執行的規則不容隨意更改。所謂正規化就是一個組織依靠規則（尤其是程式）指導員工行為的程度。因此對少數人違規的容忍是對多數遵守規則者的打擊，這從根本上說是非人性化的。早年嚴復翻譯《自由論》時還沒有“自由”一詞，於是譯為“群己權界論”，認為自由就是群體和個人的權力界限。在企業中，華為的任正非強調對待規則需要“僵化、最佳化、固化”，這很值得我們參考，所以張揚個性應在職責和崗位標準範圍內。

管理者要努力使整體大於各部分之和，還要使今天與明天相適應，相平衡。

——汪中求

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三、佈置不等於完成（1）

——承上啟下重在中層中層管理幹部在此用來特指企業部門經理，可簡稱為“中層”。我一向認為，企業的董事長不一定是專家，總經理也不可能在產、供、銷、人、財、物多方面專業，而中層在自己所從事的領域應該專業，時日稍長理應成為專家。下情上達，中層應從專業角度進行提煉分析，引導正確決策；上情下達，中層應從專家角度予以分解細化，指導員工執行。所以，中層對細節應有更充分的認識，對