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重新整理檔案、找尺子圓規之類。這是很可怕的，工作時間被無謂地浪費，工作效率大大地降低。而這又不能怪他們工作不努力，完全是因為沒有經過定置管理訓練的緣故。
多數製造型企業的生產系統都推行過“5S管理”，生產現場的材料、半成品、成品、工具、工裝、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人員換崗也不存在找不到東西的現象，而絕大多數非製造型企業的白領卻很少進行過這種管理訓練。
定置習慣還包括時間的定置。所謂時間的定置就是一些常規的、成周期的事情，應定時進行。
以各種會議而言，很多董事長、總經理就完全沒有時間定置概念。很多員工都不喜歡這種情況：下午四點，突然接到總經理的電話，“五點半開個會”。而每個人都有自己的安排：拜訪客戶、接待記者、部門討論等等，即使在寫一份報告被無故中斷也很不好。如果隨時可以召集開一個不知主題、不明議題的會，只能說明我們手頭工作量不滿。最終，那個臨時召集的會效率也會很低。想要提高會議的效率，就應該制定例會制度，形成時間定置概念。哲學家康德在哥尼斯堡大學教學時，每日起床、寫作、講課以及吃飯和散步，時間都非常準確。早晨，每當鄰人看到康德教授攜著手杖步出家門，走向兩旁栽著菩提樹的小路時，此故事見亨利希·海涅的《論德國宗教和哲學的歷史》一書。就知道是六點半了。如果自家的鐘是六點三十五分，那一定是自家的鐘快了五分鐘，撥回來準沒錯。當然，我們不一定要像康德那樣生活，但在工作中有良好的時間定置習慣，就會使團隊成員之間的配合更默契，整個組織工作效率就會提高。
四、知道不如做到——細節習慣的訓練（2）
從某種意義上說，研究細節的意義在於效率。做定置習慣的訓練，意在培養下屬能夠有節奏、有次序地做事。尤其在團隊合作時代，定置習慣的訓練可以使團隊整齊劃一，減少由於參差不齊而需要等候、調整等浪費時間的麻煩，從而提高工作效率。
例會怎樣開管理例會是處理日常問題的主要手段。但是，有過管理經驗的人都有這樣的認識：管理例會開好了的不多，80％的會議都沒有什麼效果。一般來講，務虛的會議好開，務實的會議難開；計劃性的會議好開，解決問題的會議難開；問題明顯，要求整改的會議好開；問題不明顯，分析責任源頭的會議不好開。另外，例會中，情況彙報多，原因分析少；問題說明多，解決建議少；聽得多，說得少；會議記錄多，落實到位少。
那麼，如何解決上述問題呢？
第一，要堅持以下幾個原則與態度：
（1）領導不要相信例會可以解決所有問題。例會可以解決排程協調問題，作業困難支援問題，計劃安排、任務分配問題。但是，問題的根源性分析最好不要涉及，對於頻發問題的刨根問底不要在例會上進行。要以“微服私訪”或者“調研小組”的形式把問題根源搞清楚，然後面對面地研討對策和辦法。
（2）領導不要把例會當成追究責任的會議。例會的使命是發現問題、發現難點，不是追究個人責任。在例會中，永遠不要有追究個人責任這種意識，也不要讓幹部有這種心理印象。會議就是呈現問題、困難、計劃、分工，與對個人的評價無關。領導要讓問題都在例會上暴露出來，但是，不追究任何人的責任，只探討解決辦法或者提供解決困境的支援。如果有人捂著、蓋著問題，結果要自負。
（3）參會人員不要把例會看成責任追究會議，更不要當成攻擊異己的“媒體”，或者推諉責任、為自己辯護的“下院”。會議就是來談問題、談困難、談計劃、談分工的地方，沒有任何其他意圖。領導層要打擊在會議上謹小慎微、別有用心的風氣與心態。
（4）例會不進行任何務虛討論。例會就是分析企業現在需要協調的問題和需要安排的任務。
（5）例會不進行任何鼓動宣傳工作。例會是抓事實，不是抓幹勁的。
（6）例會要有記錄。問題、困難反映記錄，措施記錄，任務分工記錄，時間計劃記錄等等。在下一次會議中，檢查本次會議決議的落實情況。
第二，把例會內容進行簡單分類：
（1）情況通報。就是日常工作進行得怎麼樣，以及上次例會的任務完成得怎麼樣。
（2）排程協調。工作中有什麼困難、問題需要在會上協調解決。比如：生產部需要增加××原材料供應量，銷售部需要解決××產品的技術問題等等。
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