細節決定成敗2

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企業發展到了今天，原本很原始的問題並沒有得到解決，甚至根本就沒有人去研究。比如：把每個工人的各項工作內容都轉換成簡單的基本動作；描述和記錄每個基本動作及合理的工作，並且加以整理分類；研究並記錄優秀工人實際操作時，應該在工作時間上放寬多少百分比的彈性，以涵蓋工作時不可避免的延誤、中斷和小的意外；研究並記錄為防止工作疲勞，應該允許工人每隔多長時間休息一次，每次休息多久。當然，更為複雜的是對那些非機械操作工人、新的白領工人、知識工作者的管理，如何進行科學分析和有效排程。

我們不要一談到泰勒就是壓榨，就是剝削。相反，我們可以透過科學管理提高效率，然後減少勞動時間，降低勞動強度。這不是倒退，而是補課。

泰勒之後，才有了人際關係管理、組織功能結構、戰略規劃等理論，至於全球化、學習型組織、知識管理的提出則是20世紀90年代以後的事情。西方花了百餘年走過的路，我們可以更快些，但階段跨越則十分艱難。何況我們知道的名詞多，並不等於我們學到的東西多。就算全社會熱得燙手的“學習型組織”，也未必有多少人真正弄明白了；自稱“學習型組織”的企業，也未必真的符合當年《第五項修煉》的作者彼得·聖吉的設計。

企業管理要一步步做細做實，不可能一下子來個大的飛躍，一口吃個大胖子。

管理者的成功源於將尋常的事情做得不尋常地好。

——《追求卓越》作者湯姆·彼得斯

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四、知道不如做到——細節習慣的訓練（1）

無論是政府機關、企業還是各類社會組織，透過一些具體可行的方法對全體工作人員進行一些習慣的訓練，這對於提高人員素質是至關重要的。一個人的思想意識、思維方式等很難改變或改造，但一個人的行為是可以靠強力來扭轉的，我們可以透過改造行為的方式來達到改造思維的目的。當然，這種行為的改造有時是強制性的。勉強成習慣，習慣成自然。

1�清單習慣

以企業為例，企業的使命落實到戰略，戰略落實到規劃，規劃分解成計劃，計劃分解到日程。員工就應該按本系統、本組織的日程要求，做自己的工作日誌。

工作日誌就是我們提出的清單的一種形式。

工作日誌其實很簡單，就是把當天要做的事情一項一項地列出來，加上序號、標準、用時，一天結束後看看完成了沒有、做到位了沒有、做好了沒有，沒有完成或沒有做好的原因是什麼。這樣一來，天長日久，就會形成習慣，想問題就會比較全面，而且有利於跟上下游的工序配合。如果一個人力資源部的全部工作人員的工作日誌都在內網上共享，那麼整個部門的工作效率就會大大提高。

在《細節決定成敗》的附錄三——“總經理必須做的事”中，列出了總經理每天、每週、每旬、每月、每半年、每年六個不同的時間段應該做些什麼，一共70條。這也是一種清單習慣。有時習慣性地為自己整理一下工作內容、大小專案以及工作進度，確實可以既省時又省力。

日本的汽車出租公司的司機外勤管理方法就既簡單又有效。他們在每輛汽車上安裝一臺針孔印表機，備用的是一種專用的列印紙（如圖3�1所示）。

圖3�1

列印紙上有三圈數字用來記數：汽車打火和熄火的時間（以記錄車輛做功時間）、行車裡程（以記錄車速）、單位時間耗油量（以記錄執行成本）。每車每天一張記錄紙就把該車的全天候工作狀態、工作效率和成本一一記錄在案。如有堵車等特殊情況，司機會另做記錄和說明，並經用車人證明後，傳真回公司備案。因此，評比、考核、計酬的依據就很充分了。這就是一種清單習慣。

孫中山的這段話出自《建國方略》，“坐”是“因為”的意思。正如孫中山先生所說：“中國事向來之不振者，非坐於不能行也，實坐於不能知也。”清單不難設計，也不難執行，關鍵是我們願不願這麼做；清單習慣藉助自動化、資訊化來實現也不難，我們也可以開發出類似的自動化裝置，關鍵是我們是否認為需要。

2�定置習慣

所謂定置包含兩方面：空間的定置和時間的定置。

空間的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要有一個擺放次序，有一個固定的擺放位置。我們曾對三家企業的176名辦公室工作人員做過一次檢測，得出的結果是平均每人每天有87分鐘在找檔案、