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要求更多的原料和產成品庫存，造成流動資金匱乏；遇到經濟週期波動，或產業調整、或行業格局大變動的時候，龐大的固定資產成為負擔。體積龐大的機構很難做出及時調整，跟不上步伐，陷入困境。從而導致管理低效率、產品低價格、業績低收益和運營成本高、資產負債高、經營風險高這三低和三高現象。
一味“求大”是很危險的，雖然有時為了抓住機會，需要迅速做大，但企業必須認識到做強才是根本。而這兩者很有可能會發生衝突，在很多時候，需要在這兩者之間做出艱難的選擇。
大不等於強
� 長虹曾經佔據彩電行業35％的市場份額，穩居行業第一，贏利豐厚，是滬市第一績優股。1998年，長虹提出要達到50％市場份額的目標，經過一番慘烈的價格大戰，長虹的市場份額不升反降，降到不足30％，贏利水平更是一落千丈，從績優股跌進鉅虧股的行列。
� 冰箱四大巨頭之一的美菱，曾經雄心勃勃地擴大再生產。然而，引進的義大利滾筒洗衣機生產線至今沒派上用場，全新投資建成的生產空調的廠房如今仍在閒置，生產的熱水器、VCD、小家電等在市場上難覓蹤影。
� TCL曾是彩電的巨頭。1997年，李東生按下了進軍資訊產業的“核按鈕”之後，3年多的時間，在花費了6個億前期投資之後，TCL在資訊產業上幾乎“全軍覆沒”。2001年虧損4000多萬元，很多專案血本無歸。如今不但彩電市場份額下滑，洗衣機、冰箱、移動通訊等在市場上的表現亦乏善可陳。
� 空調行業的老大春蘭更是在迅速做大做強的思想下，向彩電、洗衣機、冰箱、摩托車、汽車等產業全線進軍，然而如今這些產品都只是佔據了區域性市場。很難說這樣的企業還能夠支撐多久，更不用說它的“世界500強”之夢。
� 聯想在2000年提出了實現300億美元銷售額的宏大目標。當看到中國PC機行業的市場容量不足以支撐其實現目標時，強行實施多元化發展，進入手機、網際網路和IT服務等行業。四處碰壁之後，果斷收縮，才及時止損。在“大”與“強”的選擇上，很多企業的思路可能還是迅速做大，然後期望可以做強。但由於缺乏戰略上的科學安排，這種期望往往落空。
其實，從企業發展角度來講，做強才是根本，做大不過是做強的多種途徑之一。一個企業最終能否做大，要受很多條件制約。而一個強大的企業，必然會逐步發展到比較合適的規模。至於這個規模有多大，是由企業所在的行業特性以及企業本身在行業中的地位所決定的。
國資委主任李榮融曾說過：雖然近兩年來中央企業無論在銷售收入還是利潤等各方面都取得了長足發展，一批企業競爭力有了較大提高。但要切實提高企業可持續發展能力，做大雖重要，做強更關鍵。
作為企業，只有一步一個腳印，把握規律，才能最終取得成功。不去努力做實實在在的基礎工作，反而會失去發展良機。
做久、做大和做強的統一
企業的成長應當是做久、做大和做強三個過程的統一。
其中，做久是企業成長首要的和根本的目標，即實現基業長青的目的，做大是企業成長過程中的外在變化，而做強則是企業內在的質的變化。
因此，在企業成長過程中，做大必須以做強為基礎，脫離做強片面追求做大，即使取得一時的成功，也是建在沙灘上的城堡，最終會分崩離析。只有把做大和做強結合起來，才能順利實現企業持續成長，達到基業長青的目標。
企業的成長，規模大小並不是問題的實質。現在大多數企業看重市場份額以及行業地位，熱衷把企業做大，但忽略了一個重要的商業規則：提高贏利水平才是企業發展的終極目標，做大隻不過是手段。
二、做久、做大和做強（3）
企業成長的實質是不斷提升企業的核心競爭力，積累企業成長的動能，並推動企業持續、穩定地實現從小到大的發展。因此，企業在擴張過程中必須循序漸進，不能為了做大而做大，而應當將提升企業的核心競爭力作為根本目標。
對於真正的企業家來說，腳踏實地地做好主導產業，紮紮實實地打好基礎，更能體現企業家精神。迅速做大做強只能是一句勵志的口號，而不應該是企業戰略。
我的宗旨一向是逐步穩健發展，既不要靠聳人聽聞的利潤，也不要在市場不景氣時，突然有資金週轉不靈的威脅。
——包玉剛
三
