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經營中也要懂得放棄，放棄不重要的業務，傾注自己的時間和精力於主戰場上。
我們經常能在報紙和網路上看到某某企業經營不善面臨倒閉，或出售某些業務的訊息。
據調查，中國每年有近100萬家企業倒閉，平均下來，就是每天有近2740家企業倒閉，每分鐘就有2家！這是多麼驚人的一個數字！
另據資料顯示，在1997—2002年的最大企業災難中，有75％是起因於擴張失敗，或者被嚴重出錯的擴張行動弄得舉步維艱。
放棄，並不意味著失敗
PC巨頭聯想自2001年推行多元化發展戰略以來，質疑聲一直不斷。並且，聯想後來的表現也不盡如人意。� 2002財年，聯想僅僅完成了192�7億港元的銷售量，比預定的260億元人民幣的目標差了20％多。
� 2003財年情況進一步嚴重，只完成了202�3億港元的銷售收入，僅比上一財年提高了5％。在三年的時間裡，聯想累計只完成了50％的銷售增長，26％的利潤增長。柳傳志說：“當時我們認為PC主業的利潤足以支撐整個集團的多元化。對形勢把握有差池，導致精力過於分散，最終影響到核心業務競爭力的提升。”多元化的失利，使得聯想不得不重新定位企業的發展方向。
２００５年５月，聯想正式宣佈完成收購IBM全球PC業務，聯想從多元化重新迴歸到專業化。
對此，柳傳志曾坦言：“當時做出多元化決策是對形勢估計過於樂觀造成的。對多元化發展的複雜性估計不足。在宏觀上沒有想透徹，看清楚。”
無論是出售全部的IT服務和IT諮詢業務，裁減10％的員工，還是收購IBM全球個人電腦業務，聯想都在釋放著這樣一個訊號：聯想正從多元化重新迴歸到專業化。
百事可樂的發展也經歷了從擴張到收縮、從多元化到專業化的路徑。� 從20世紀60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化發展策略，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業。這時可口可樂在其飲料基礎設施上投入深度開發。結果，多元化經營的百事可樂僱員人數上漲到48萬。可口可樂公司只有3�3萬名僱員，而贏利是百事可樂的兩倍。
四、戰略性撤退是一種大智慧（2）
� 1996年，新的百事全球執行長認識到了多元化經營的弊端，為了更好地發揮產品結構優勢，作出重大戰略調整。將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業務分離出去，集中力量開發軟飲料。
� 1999年，百事公司又將旗下的灌裝集團分拆上市，集中精力進行品牌建設和品牌營銷。
� 隨著專業化優勢的顯現，百事在飲料行業又開始了新一輪併購行動。2001年8月，百事公司以134億美元的價格收購了世界著名的桂格公司。透過此次收購，佔有美國運動飲料市場絕對份額的佳得樂歸入百事賬下。百事公司佔據了非碳酸飲料25％的市場份額，是可口可樂同領域的1�5倍。對大多數企業領導者來說，在進行兼併收購、推出新產品或進入新市場的決策時總會顯得激情澎湃。但是一旦要放棄或退出時總是依依難捨，認為撤退就意味著承認錯誤或接受失敗，所以不願意正視。於是很多企業在明明知道介入某領域或擴大市場後，成功的希望很小仍然停不下手，繼續投入資源。這就是不懂戰略撤退的典型表現。
實際上撤退並不全是失敗，更需要一種大智慧。有些時候，戰略撤退反而能幫助企業實現增長。
戰略轉型中實施具有前瞻性的戰略撤退，需要企業的經營者具有非凡的經營智慧和魄力。因為相比被迫出售已經出現嚴重問題或產生巨大虧損的業務，主動的戰略撤退往往發生在一切仍然是“看上去很美”的時候，企業家往往需要衝破來自各個方面的壓力。善於利用撤退戰略，同樣可為企業戰略的實現提供巨大的幫助。
利用撤退重新配置企業資源，可以把企業有限的資源轉移到對企業發展具有戰略意義的目標行業或市場。有一位老師在講臺上諄諄勸導學生做事要專心，將來才會有成就。
為了具體說明專心的重要，老師叫一名學生上臺，雙手各持一支粉筆，在黑板上同時用右手畫方，左手畫圓，結果學生畫得一團糟。
老師說：“這兩種圖形都畫得不像，那是因為分心的緣故。追逐兩兔，不如追逐一兔。一個人同時有兩個目標的話，往往到頭來一事無成。”要成功，只能一次選定一個目標，咬住不放，鍥而不捨
