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經營，一方面原材料成本總在向上升，員工收入也需要逐年提高；另一方面市場競爭對手甚眾，不得不在提升質量、增加服務的同時，降低產品價格。這樣，兩頭擠壓，利潤空間大大縮小。如何尋找微利時代的利潤成為擺在眾多企業面前的問題。
而在如此嚴峻的生存環境下，我國大部分企業的管理水平仍停滯不前，他們存在的基本現狀是：
任務吃不了，能力吃不飽；
生產不均衡，物流亂糟糟；
加班又添哨，質量保不了；
短缺不配套，交貨難協調；
生產週期長，效率往下掉；
庫存堆得高，資金佔不少；
成本失調控，盈虧不知道；
資訊不共享，資料到處找；
管理不規範，獎懲和事佬；
市場變化快，怎能不苦惱。
我認為，今後的發展趨勢是，各行業多會出現4…5家企業壟斷70％以上市場份額的局面，過於分散的“戰國紛爭”的割據局面將被打破。多數中小企業將被關停並轉。對於眾多的企業來說，必須將企業帶入到另一個境地——依靠管理的成功。
1％的細節決定100％的生意
我們都知道，日本企業非常注重精細化管理。豐田汽車的零庫存就是精細化管理的產物。並且他們不但在自己的管理上精益求精，在尋找合作方時也非常注重這一點。
在我和日本企業的長期接觸中，對此印象深刻。
1997年5月，由當時原電子工業部一位司長的介紹，我認識了NEC軟體採購本部海外部的部長，開始了雙方的合作談判。
日本的軟體企業尋找合作伙伴的過程很有個性。剛開始的時候根本就不談具體的合作內容，只是一次又一次地派人來考察。從1997年5月到1998年6月，NEC一共派了16批人到創智進行考察，最多的一次來了24人。每次來的人的頭銜和部門都不同，每次卻讓我把我們的情況介紹一遍，再提一大堆的問題，在公司什麼都看，什麼都問。
有一點令我非常奇怪，就是他們在和我們談判的時候，幾乎是輪著班的去上衛生間。開始我以為他們是“水土不服”，但是他們都客氣的回答“沒有關係”。為什麼那麼禮貌的日本人有如此奇怪的舉動？
後來和NEC合作成功，關係比較熟了，我問他們，他們才告訴我說，中間溜出去上衛生間其實也是一種考察。他們認為，一個企業的管理得好不好。要看它最細微的地方和最容易被忽視的地方。他們認為，這個企業的衛生間是否乾淨整潔，最能體現其細節管理是否到位。如果一個企業有乾淨明亮的大廳，衛生間卻汙漬斑斑，那麼這個企業的管理就存在問題。
一、微利時代需要精細化管理（2）
他們考察我們的洗手間時，發現裡面不但乾淨整潔沒有異味，更有一個小小的字條打動了他們，那就是我讓貼在小便池前的一句話：“向前一小步，文明一大步。——請滴水入槽。”他們認為，我們能注意到這麼細節的問題並且能做得很好，相信把他們的軟體系統發包給我們也會做得很好。雖然當時和我們競爭的對手中，有的是實力比我們強大好幾倍的企業，但是最終NEC選擇了和我們合作。
就是這1％的細節，決定了我們得到NEC的生意。
關注細節精益求精
我在公司裡一直提倡“惟精”意識，並把它作為一種企業文化，滲透到日常管理中。“惟精”就是人人、時時、事事、處處對“關注細節，精益求精”的孜孜追求。我認為，要做到“惟精”需做到以下幾個方面：
1、“惟精”是一種哲學和理念，它要求的是盡善盡美、精益求精的精品意識。
在產品嚴重同質化的情況下，你只有把你的產品或服務打造成“精品”，才能被客戶欣賞和接受。
在我們公司，每個員工的計算機顯示器的邊框上都貼有一個小牌子，上面寫的是“關注細節，精益求精”，這是我們企業的宗旨和對每一個員工的要求。我認為，一個企業，一個員工，如果不能做到關注細節並且精益求精，再好的設想都是空談。
2、“惟精”是一種永不滿足的態度：是一種“天經地義”的工作管理常態。
第二次世界大戰中期，美國空軍降落傘的安全效能不夠，在廠商的努力下，合格率已經提升到99�9％，軍方要求產品的合格率必須達到100％，廠商不以為然，認為任何產品也不可能達到絕對10
