不懂行就別買東西--商業道德的底線在哪裡？

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1。2

企業或有些許的“內疚”，但絕不會因此而感到“負罪”！

要建立起及維持住一個全國性的*絡，長年的耗費及諸方面的代價超乎想象——在每個城市乃至郊縣都派駐銷售人員，就近設定物流倉庫（無論什麼行業，至今也沒有幾個公司能在地域如此寬廣人口如此眾多的國度建立起如此緻密的一張網路，絕大多數國家的人口或面積尚不及我們一個省，外企在進入中國市場之初也沒有相應經驗），及確保他們的素質與效率一流（除了保證他們的收入高於同業的平均水平外，還有培訓、後勤保障……）。

其次，全國性商貿企業存貨金額之龐大，沒有誰能夠完全依賴自有資金支撐得下來，而從銀行借貸還本付息的壓力沉重。

再者，須得有額外的後續發展及保障基金，否則將無力開拓新的產品線，或一旦有些微的操作失誤（譬如滯銷，一款手機的跌價損失動輒數千萬元）就是一個萬劫不復的結局。

是以，我們總是嘗試著去探索與挑戰市場最大可容納程度，即市場可以承受的最高價格及最大銷量。

在此過程中，無論誰也無法避免不犯錯誤！

普查全國所有區域（近三千個區縣），將與手機銷售相關的零售店（約*萬個）的資訊資料錄入資料庫。

根據每個零售店的經營狀況與發展前景制訂出貨計劃（儘可能向零售店多壓一些貨，即使上個月乃至上上個月……的存貨未賣完，這個月的提貨任務還須得讓它按計劃完成；最起碼保證我們所經銷的每款商品的每一種顏色能有一臺貨，且能夠做到售出即補）及相應的促銷方案（儘可能讓我們所經銷的商品擠佔更大及位置最好的櫃檯空間，在零售店的每一個/塊空白角落/牆面擺放/張貼我們的宣傳物料或就覆蓋於其它廠商的物料之上；派駐促銷人員，對店員進行相應的產品知識與促銷技能培訓；贈送消費者禮品、店員禮品，發放店員與店主獎勵……）

實際上哪個環節都不可能做得盡善盡美，而致種種問題孽生無窮……

2。1

普查至少以兩人為一小組，以防疏忽或作弊——若相關的資訊資料失真超過一定限度，工程浩大耗時累力的全國性大普查非但無任何價值，反而將遺害無窮！

平均每個區縣一至兩天（一些邊遠或交通不便地方，光到達單程就差不多要一個星期），另，普查暫時僅限於城區範圍（如再到鄉鎮，只怕是一週時間仍不夠），作一次簡單的全國性普查至少須10000人&amp；#8226；天。

如需再複核（另換一組人，不給他們前期普查的結果，而是重新來過），人工數及耗時將倍增……

只有具備了相當規模的廠商才能夠組織得起這樣最起碼水平的全國性普查。

若分省輪流進行，不僅差旅費用更高，且有可能拖延數月，影響正常的業務執行倒在其次，不在同一時間節點上的資訊資料，不光價值要小得多，且據此而制訂未來的運營規劃（包括全國市場預期銷售目標、產品選配方案、渠道與客戶規劃、組織設定與人力規劃、資金與利潤預算等等），將有可能導致巨大的偏差！

在每個零售店如蜻蜓點水般停留一會（平均每個區縣約有二三十多個零售店，分佈在不同街區，若不抓緊些，在預定時間內可查不完），大致可瞭解零售店的經營面積、員工數量……

至於核心機密的“零售店總銷量及銷售結構（各品牌、型號手機的銷量佔比）”，一般的普查人員，只怕是很難從店主那裡套出真實資料。

普查時不精準的資訊，日後業務人員透過每週例行的工作拜訪，對所轄區域內的零售店熟悉了以後，再深入核實一下應該問題不大。

但在初次普查後，除諾基亞外，幾無任何廠商重視或建立起相關機制，要求一線人員持續上報及修訂零售店相關資料。

如果普查總量能接近四萬個左右的零售店，並從中篩選出二萬個經營狀況較佳的建立起業務合作關係，已經是相當不錯的一個水平，至今也僅有一兩個廠商做得到。

絕大多數手機品牌尤其是國內廠家，產品能夠進入（或“覆蓋”）的零售店最多才幾千個，且良莠不分。

全國性的分銷商至少需要一支1000…2000人的基層隊伍，平均每人管理兩到三個區縣，10…20個零售店，才能將相應的銷售與市場工作做得較為細緻。

而一般廠商駐各省辦事處最多也就那麼幾口人。

蘋果自始至終就一款手機產品