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彭鴻斌在經銷大會上對這些經銷商發表了演講：
你們就是我的太陽
日出東方陽光照耀大地，有一個部落閃亮登場，它把我們帶入了新的世紀，這個部落人喜歡這樣一首歌《日出》。
我們是萊茵陽光的部落，在太陽昇起和太陽落下的時候我們都喜歡運動，第二次世界大戰領導英國戰勝德國的英國領袖丘吉爾說過；對過去看得越深，對未來就看得越遠。讓我們看一看這個產業的過去，再來關注這個產業的未來。
……
那麼什麼是今天這個產業價值鏈最有競爭的商業模式呢？原材料、高密度生產、地板生產和銷售一體化，和到達各城市的總經銷。看看中國這個市場上有什麼樣的機會，什麼樣的限制因素。目前中國市場全年銷售大約15000千萬平方米，每年以30％速度在增長，未來二十年中國房地產還會高速發展，僅僅是2004年1月到9月，中國商品房新開工面積達到41100萬平方米，我們國家在2020年前城市化目標50％。有專家預測到2015年強化木地板銷量至少6億平方米。
讓我們看看這個市場上的各品牌之間相互競爭地位關係。幾乎所有別的品牌就算排在前五位到第二位的品牌相對也是非常弱小的，在過去2004年，聖象整個木地板銷售很大，這樣的銷量佔全部市場5％到8％，這完全可以有兩到五個比較大的玩家，第三品牌應該至少做到第一品牌的一半，在這樣的基礎上，衝擊第一品牌，透過一個關鍵的戰略來改變力量對比。
變作陽光普照大地（8）
……
我們柯諾木業集團在中國有什麼競爭優勢呢？首先我們有完整的產業鏈，強大的生產能力、技術，和良好的成本控制能力。
……
比如說吉象曾經有很完整的產業價值鏈，到今天基本在零售市場銷聲匿跡了，即便有也是在雲南省；曾經跟我們一塊進入市場的升佳，到今天也就是OEM的生產企業；聖象從地板的製造到品牌和渠道，在座的有人與它曾經合作過，大亞控股了聖象現有的網路和品牌，這樣一體化的價值鏈就被截斷了。我們的遠景是什麼？我們看到這樣一個產業的整體狀況，我們有這樣的願望，我們希望能夠打造一個強大的強化木地板，這樣一個零售品牌，並且以這樣一個強大的品牌取得較高的市場份額，以及可以持續的盈利水平。我們的期望是什麼？我們的計劃是什麼？我們期望透過一年的時間做到知名度全行業第二，在三年之內做到中國的第一品牌，大家可能會想，在這樣成熟的產業當中，別人已經做了十年，我們怎麼又有什麼方式做到一年之內品牌第二，三年之內市場第一呢？
我先不講我們這個行業，我來舉個例子。康師傅上世紀90年代初進入中國泡麵市場的時候，已經有一百多個品牌了，是一個完全的後來者，1995年已經取得中國泡麵市場第一的業績，現在銷量超過100億元人民幣；奧克斯空調當時資產只相當於那時候市場上前五位領先者的千分之一，2003年的時候它已經做到市場第三名了；蒙牛1999年起家，到2004年應該說在整個產業的銷售額當中，已經佔到了第三，在奶製品市場已經做到市場第一；洗衣粉市場，雕牌僅僅用了兩年時間就把做了八年之久、連續三年第一的奇強擊落到了第二位；波導2003年才開始做手機，2004年已經成為全行業第三名了。我們再講國外的例子，1932年的時候，百事可樂發動了一場價格戰，跟可口可樂同樣的價格，同樣的分量，可是百事的價格是可口可樂的一半，1936年的時候已經達到盈利兩百萬美元。我們看到全世界在大多數產業當中，至少都有兩個強大的品牌。膠捲有柯達和富士，飲料有可口可樂和百事可樂。在國內競爭激烈的彩電行業，數得上名字的有好幾個，海爾、長虹、創維、TCL等，有六七個大品牌。反過來說，我們這個行業存在著巨大的機會，關鍵是誰成為第二品牌，誰成為第三品牌。
我們要成為這個行業的第二品牌，未來要做到市場第一。
……
我們整個集團作為這個市場的第三、第四位品牌怎麼成為第一、第二品牌呢？我們採用的戰術，惟一的選擇就是進攻戰，只有第二、第三公司可以發動進攻戰。市場上無論有多少個公司，只有一個公司打防禦戰，那是市場的領導者，94％的公司是打側翼戰、游擊戰，對我們來說，只有進攻，我們講營銷的本質就是為消費者創造價值。
所有的競爭都是基於價值的競爭，客觀的價值、主觀的
