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用大量的管理人才。他們招聘的人員既有大量的初出茅廬或剛跨出校門的年輕人，也有在其他地方工作過、具有一定經驗的中年人。所有履歷考核全部透過的求職者，要在餐店裡進行實地實習，讓他們熟悉未來的工作環境，讓他們看一看工作環境是否與自己的願望一致；經過三天實習後，雙方再第二次見面，確定是否錄用。一個年輕的畢業生必須先當4~6個月的實習助理，以熟悉各部門的業務，從付款臺到各個崗位，然後升為二級助理，之後是一級助理，也就是經理的左膀右臂。從進入麥當勞，平均經過2~3年，可成為快餐店經理，對麥當勞公司來說，文憑僅僅是〃潛力的外表〃。麥當勞公司的口號是：〃能力掌握在自己的手中〃，文憑很快就會失去作用。
新進人員，當然尤其是年輕人，他們在新的環境中雄心勃發，有一展身手的慾望。管理者如果能充分利用這一點，開掘新人的潛力，則人企兩旺。
5。 培養人才： 考驗的是培養者自身
○ 人才培養，不是要不要培養，而是如何培養的問題。而培養的效果，關鍵還是要從人才培養中反映出來的問題來反省根本性的宗旨問題，比如究竟應該做什麼樣的企業才是成功的，究竟怎樣做老闆才是成功的？培養是〃術〃，卻需要與企業之〃道〃完成互動。
諸葛亮第六次出祁山時，派人到魏營下戰書。司馬懿問下戰書的蜀使：〃諸葛亮飲食起居如何？〃信使說：〃丞相起得早，睡得晚。處罰20棍以上的事都親自處理，做得多，吃得少。〃司馬聽說後大笑說：〃諸葛亮食少事多，哪能活多久？〃蜀將回報諸葛亮，諸葛亮感嘆道：〃司馬深知我也！〃
〃蜀中無大將，廖化作先鋒〃，這句成語所揭示的原本是三國後期蜀漢人才奇缺的歷史事實。從管理學的角度看，可以發現諸葛亮在人才培養的問題上沒有解決好，才導致出現〃蜀中無大將〃的局面，並由此成為蜀國滅亡的一個原因。出現這種現象，我們不能簡單的認為諸葛亮不重視人才培養，他對人才的培養是重視的，比如他在收伏和培養姜維上就花了很多功夫。
問題的癥結還在諸葛亮身上。諸葛一生惟謹慎，這種性格也造成了諸葛亮事必躬親的做法，無論大小事，似乎不經他手，就不放心。作為一個優秀的職業經理人，諸葛亮盡心盡責，本無可厚非，但也正是他過於親力親為，勢必影響到屬下在重大挑戰面前放手實戰的鍛鍊機會，客觀上導致人才培養的不夠。比如，諸葛亮對〃軍中罰二十以上必親覽〃這就很值得思考。首先軍中的賞罰應是以制度執行的，罰二十以上就要以人代替制度再判斷一下，自然累死，並且他去世後別人也未必做得到，或者即使做也做不到他那麼好，結果這就變成一個不完善的制度，三國中蜀漢後期的官僚體制是最臃腫的，不知是否與此有關；其次是他用人方面授權程度太低，自己做了一大堆中層幹部的事情，客觀上剝奪了下屬發揮重大才能的權利，可以想見，在瞬息萬變的軍事和政治鬥爭中，如果不能讓重要的人才獨立應對考驗，而總是要幫扶管帶，那麼一旦失去在後面做靠山的支撐力量，該是怎樣不堪設想的結局呢？
在這一點上，諸葛亮實在是比不上他常自比的管仲了。管仲做了齊桓公的〃CEO〃以後，很快就向齊桓公推薦了幾位各具才能、獨當一面的分管〃副總裁〃，很多事情就交給他們了。試想一個人再厲害，也難是全才，或就算是全才，時間精力總及不上幾個人吧？俗話說，三個臭皮匠，能頂諸葛亮。換個角度看，這也說明諸葛亮沒有真正信任組織內部的其他人，在這種思維定勢的指導下，蜀國的人才培養事業能夠有堅實的基礎嗎？
諸葛亮對人才的培養還偏向於直接的具體指導，而較少使人才有獨立的鍛鍊，無法給下級創造出大膽思考、自主工作的機會，讓下級只有依賴感，而沒有信任感。人才沒有鍛鍊的機會，當然無法脫穎而出。這種只憑自己的經驗和判斷直接灌輸的結果是，只會培養出老實聽命而非當機立斷、獨當一面的大將。劉備臨終前說過馬謖這個人為人有點誇大，很容易〃紙上談兵〃，而諸葛亮從自己的價值偏好上判斷，得出馬謖是可以在高層次判斷上有一定能力的結論，所以並不重視多給他實踐中鍛鍊的機會，尤其是不從小事做起，逐步提高，而是直接委以大任，重大到直接關係到整個戰局的成敗，結果發生了街亭失守、淚斬馬謖的悲劇。
〃荊楚多壯士，益州盡奇才〃。劉備活著的時候，蜀國人才輩出，名將名相薈萃。但經諸葛亮多年管轄後竟然缺兵少將，到諸葛亮去世、姜維北伐中原時，竟到無能人可用
