非常三國

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續留在原位。其中一個可行的選拔方法是，試給他負責一個涉及管理技巧的專案，以成績作取捨。此外，管理者還可從員工在會議討論問題時的表現，來衡量他是否適合晉升成為管理層，例如他能主動提供一些題材及意見，甚至願意擔任不同性質的額外工作。另外，成功的行政人員大多能分辨下屬的強弱點，然後配合公司發展分配工作，引導他們邁向公司的目標。因此，決策層要注意中層管理者與下屬之間的關係。

選拔人才沒有任何固定方程式，最終要決定的是人選本身及職位的需要。國內企業在更換領導人時，很多時候想從外部引入，而跨國公司大多從企業內部尋找。為什麼會出現這樣大的差距？實際上，跨國公司管理人才相對較多，也有自己的領導人培養計劃，所以他們能在內部尋找領導人。比如，摩托羅拉每兩年會挑選40個有潛力的高層領導，然後讓他們參加一個兩年制的MBA課程。IBM也有類似的專案。很多成功公司如通用、IBM、寶潔非常重視建立和維護自己的企業文化，他們自然會選拔在公司內部工作了很久的人員，這樣更容易建立員工對公司的忠誠，因為他們能看到事業的發展空間。

儘管外來人才可能帶來公司原先沒有的知識經驗，且不受公司歷史問題的困擾，可以打破一些慣例，所以更容易帶來改變，但問題是，這些外來人才對公司人員不熟悉，不知道公司優劣勢，也可能會做出一些適得其反的事情。研究表明，一般情況下，那些業績表現不佳、所處境況不確定，或者處於快速變化行業的公司，更願意從外部引入人才。當然，從外部引入人才並不一定都能保證公司有大的改觀。比如上個世紀80年代、90年代，蘋果公司業績不佳，外面來的CEO換了好幾茬。當百事可樂CEO約翰·斯科利到來時，他和許多人一樣所做的第一件事就是重組、解僱人員。但蘋果作為一家高新技術的公司，員工們自視甚高，每個員工都認為他們在蘋果所做的事情能改變世界。很顯然，由於外來CEO不瞭解這些情況，反而把蘋果推入更危險的境地。相比而言，克萊斯勒公司的運氣就好得多。當處於困境中的公司被外來CEO李·艾科卡接管時，他重新設定了公司的前景，並設計新的汽車模型，很快使公司煥然一新。

企業培養自己領導人的第一步是找到那些有潛力成為領導的人。如個人的性格特徵也是一個標尺，那些智慧、自信、誠實、正直、渴望成功、業務知識豐富的人更容易成為領導人。當然同時也要考慮該員工在自己管理職位上的目前表現。在挑選出候選人後，第二步就是在公司不同的業務範圍內，為這些人提供學習其他技能的機會。

首先是誠實和正直。由於缺乏誠信而導致不少公司的倒臺，這已經不是新聞了。而且中國文化總是非常強調個人的品格。但是今天，有些管理者出於個人私慾或為了短期利益，不惜犧牲這一切。

其次是放權，向下屬直接灌輸自信的資訊。由於權力與很多特權相聯絡，放權這對中國企業的管理者而言是件困難的事情。但是如果不這樣做，你手下的人就會一直依賴你，永遠不能獨立成事。

再次是要不斷提升自身素質。也就是說，不要總認為自己完美無缺，同樣需要包括上級、下屬在內的眾人的扶助，這對中國企業的管理者來說尤為重要。

特別需要注意的是，不能把資歷同能力畫等號。從整體上看，人才還是要年輕化，克服不論才能只看資格、不問品德只看輩分的論資排輩的思想和做法。資歷反映了人們的實踐經驗，但也不是絕對的。年輕化也不是絕對的，年齡只是表象，也有許多人是大器晚成，有無真才實學才是最重要的。

有人對1500年到1960年全世界1249名傑出科學家和1228項重大科研成果作了統計，發現發明的最佳年齡是25歲到45歲。也有人統計了301位諾貝爾獎金獲得者，其中大約40％的人是在35~45歲獲得的。

不過也有大量事實證明，只要用心，任何年齡成才都不晚。娃哈哈董事長宗慶後1987年創業時已經是一個47歲的中年男人，早錯過了創業的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說，早年在浙江舟山填海時形成的堅毅性格讓宗顯得異常固執：〃你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎？〃結果證明，年齡並不妨礙他把杭州市上城區的一個校辦小廠打造成全球四大飲料製造商之一。

麥當勞快餐從1970年起進入法國，快餐店和銷售額以驚人的速度增加，平均每半個月就新開設一家快餐店。隨著快餐店的不斷增加，需要聘