非常三國

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一種理念，一種經營模式，有其存在的價值，且有成功先例可援。但更多的企業，對多元化戰略缺乏深刻的認識，存在理解上的誤區，因而往往導致了行動上的失敗。比如在今年的金融風暴引發的經濟危機中，我們許多地方的不少〃高大全〃企業，因為盲目多元化發展，造成資金鍊斷裂，從而〃灰飛煙滅〃，令人深思。多元化經營的基礎是量力而為、抓住核心、步步為營、穩紮穩打，同時必須處理好主導產品與相關產品之間的關係。

相比於史玉柱的大起大落，正泰集團的南存輝似乎就穩健許多。正泰集團20多年來一直專注於主業，幾乎從沒有涉及過房地產和其他固定資產投資。當國內大多數企業都在講求多元化時，南存輝用他獨特的〃開水理論〃給企業上了一堂課。他說，〃做企業好比燒開水，你把這壺水燒到99度只差1度就開了，突然你心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了而跑到那邊另起爐灶，新的一壺還沒燒開，原來那壺也涼了。〃

專業化和多元化其實並沒有絕對的分野，事實上南存輝也並沒有把專業化與多元化完全對立起來。當有人詢問南存輝是想當比爾·蓋茨還是做李嘉誠的時候，他的回答是：　先當比爾·蓋茨再做李嘉誠。比爾·蓋茨的成功之道舉世聞名，他透過專一的作業系統軟體累積了大量的財富，讓他長期佔據著世界首富的位置。南存輝的戰略意圖是在專業化領域鞏固自己的地位，當企業發展到一定階段時也並不排除會涉足多元化產業。也就是說，只有在燒開了一壺水的情況下，南存輝才會去燒第二壺水。

在回答企業成功之道的問題時，南存輝是這樣說的：〃二十年如一日，我們做精、做好、做強，在眾多的誘惑面前，耐得住寂寞，經得住誘惑，這是我們一個根本的原因。〃能夠保持理智的頭腦對一個企業家來說是最難能可貴且極為必要的，可喜的是，南存輝做到了。

企業目標按時間長短可分為年度規劃、戰略目標和企業願景等。企業在運作時必須得跟長期計劃聯絡起來。這裡就涉及到了一個長期計劃與短期計劃的問題，對於一個企業，如果僅從營業額的角度講，某一下屬部門完成了贏利任務，但實際上它沒有完成公司下達的發展客戶群的中心目標，那麼在公司的戰略棋盤上，這個下屬部門在這一年並沒有完成目標。必須指出的是，利潤並不一定等同於企業目標，所以完成計劃也並不等同於沒有偏移目標。

在市場經濟發展的長河中，企業的生死盛衰、分化重組本來就是一道歷史風景線。根據美國《財富》雜誌提供的資料，美國大約有62％的企業壽命不超過5年，只有2％的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。但是，大浪淘沙中，總有一些企業長盛不衰。美國管理學家柯林斯和波拉斯在《基業長青》一書列舉的美國運通公司、波音公司、花旗銀行、沃爾瑪等18家公司，都歷經百年而不衰。

長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上。新的商業模式一浪一浪而來，企業也一批一批的興起和消亡。商業模式突變，使相關產業出現新的力量，權力的更替加快。當年大家都一哄而上搞網際網路的時候，只有搜狐、新浪等入口網站賺了大錢，死了一大批；等到大家都去搞門戶的時候，網際網路卻遭遇寒冬，又死了一大批，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞遊戲發財了。

新的商業模式不僅僅表現在IT行業，在其他的各個領域，也出現了新的商業模式：　如家快捷改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇；分眾傳媒的江南春，〃發現〃了樓宇廣告，並且開創了戶外媒介傳播的新方式。

管理不是一成不變的，也沒有放之四海而皆準的管理方法，要做到行之有效的管理，必須要與企業的實際情況結合起來，而制定相應的目標決策。1988年，北京體制改革研究所到聯想集團調研，得出結論是：〃驚人的效益，驚人的混亂〃。十幾年後，聯想集團的管理工作卻成為成功的範本。這是因為企業在不同時期要做不同的事情。海爾集團當年建立的時候，廠規上明文規定：　不準在車間裡隨地大小便，不準亂拿公司財物。海爾現在貴為中國企業典範，形象與當初何止天壤之別。所以管理一個企業，要從實際出發，要針對不同時期採取不同的措施，這也是管理的一個基本原則。

變化對企業來說是個時常出現的高頻詞語，在這個不是你吃就是被吃的商業競爭時代，稍一不慎全盤皆輸的情況經常演繹，作為