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同時，牛根生啟動“中國乳都”的概念，透過公益廣告的形式打出“我們共同的品牌——中國乳都？呼和浩特”的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業打上“一榮俱榮，一損俱損”的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支援，使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。
牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎麼能夠同時操作這麼多事情而又讓陣腳不亂呢？
“一個人死了如果還可以重新活一次，那麼第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的。我在做蒙牛之前，養牛、種草、幹乳業，我已經做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經歷過。21年之後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什麼事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。”老牛如是說。
我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份制創立十週年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：“我在伊利幹了16年，在蒙牛才幹了5年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這裡流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。”活動結束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶几上。或許這證明了老牛對伊利的複雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什麼。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招“情感行動”收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些“另外”的看法。
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小區包圍超市
“小區包圍超市，所有產品免費品嚐。”牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面衝突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。伊利採取先打媒體廣告，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認準了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定採取另外一套“戰術”：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是“來自內蒙古大草原純天然無汙染的牛奶”、“不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嚐。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招“小區包圍超市，所有產品免費品嚐”的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40％，2001年主營業務收入突破27億元；蒙牛則以超過300％的速度翻番增長，2001年銷售收入突破億元。
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我們就是利樂枕的領導者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上“運奶車桑拿浴車間”和“閃蒸裝置”。“運奶車桑拿浴車間”在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋裝置下進行酸、鹼、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”裝置需要300多萬，一年的執行費用也是300多萬。“閃蒸”工藝，是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產一噸牛奶都要比同類不“閃蒸”的企業少掙300塊錢。結果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得“有口皆碑”，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現了蒙牛奶供不應求的現象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質量方面和其它產品拉開了檔次。
也是同一年，牛根生決定上利樂枕（保鮮時間長，像枕頭一樣的包裝）。老牛的決定一出，立刻引起團隊成員強烈的質疑。在此之前，由於利樂枕的利潤很低，如果量上無法突破，風險極大。整個中國市場只有帕瑪拉特有利樂枕的產品，而且所佔市場份額非常小，老百姓還是認同利樂磚（保
