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iPod、MP4、遊戲機、照相機、電視機、DVD、程控電話機等一系列產品之果，可謂根深葉茂，蓬蓬勃勃。
近年，富士康又在“CMM”的頭尾加上了“e”和“s”，成為“eCMMS”。e指的是“資訊流”，利用網際網路技術，讓從設計、生產到出貨更加精確快速；而“S”指的是“服務” （Servce），主要是指“共同設計” 。
如此，速度、品質、成本、科技、服務、資源的六大競爭力都能從eCMMS找到源泉。eCMMS模式為富士康的產業擴張發揮出無人能敵的效能。
效能之一：上下游互動。模具、聯結器、機殼、準系統，技術、製造、產品的一步步提升，讓產品在一條產業鏈上不斷地結出果實，上游推動產業向下遊快速前進；每一種新產品推出，又都帶動上游產業的進一步提升。這種上下游產業的互動，既體現了產業專注的優點，又爆發出多元化的擴張能力，有效地解決了專業化和多元化的矛盾。這種互動促進讓富士康所涉及的產品都達到35％以上全球市場佔有率。
獨創CMM模式（2）
效能之二：資源共用。許多人驚歎，富士康產品的報價為什麼這麼低，甚至低出30％以上。從CMMS資源共享中，可以窺探到其成本降低的奧妙。塑膠、鋼材、電容、電阻、線纜等原材料的採購，可以一併進行，合在一起，數額巨大，向供應商出的價格就最低。通用產品共通共用，消化庫存的能力非常強大，在公司ERP系統的統一調配下，庫存為零就容易做到。即使一個元件材料進貨稍微一多，其他產業就可以將其迅速消化掉。這都是降低成本的重要因素。而技術資源、後勤資源、管理資源等眾多資源的共通共用，既讓這些資源的利用效率大幅度提高，也降低了資源投入的成本。
效能之三：平衡利潤。CMMS不但能夠降低成本，還能夠提高利潤率。首先，CMMS產生的強大製造能力，讓富士康能迅速地推出新產品，提升產量，在產品最能賺錢的時候，最大化的量產。其次，產品進入微利時期之後，由於富士康能夠完成完整產品的製造組裝，把降低成本的各個環節都控制在了自己手裡，這個元器件不掙錢，另一個元器件能夠掙錢；這道工序不掙錢，另一道工序卻能夠掙錢，總能平衡出利潤。再次，多種產品線上生產，這個產品可能是為維持裝置產能的正常運轉，利潤不是太多，但是另一些產品卻是高回報產品，也能做到利潤的平衡。最後，富士康只是負責供應鏈中的產品製造一個環節，沒有產品、市場推廣的費用，降低成本是小事，降低風險卻是大事。
效能之四：贏得客戶。CMMS創造的多元化產品能讓客戶有更多的選擇，強大規模也能讓客戶一次性購足。精簡供應商是目前一種大趨勢，這種其他供應商和訂單的減少，就意味著富士康訂單的增加。因為富士康能夠提供的選擇太多，富士康還可能隨著訂單的增加，不斷提出更優惠和價格和條件，對客戶的吸引力更大，誰又能放棄這樣條件優惠、實力強大的客戶呢？如此，富士康不做品牌，但蘋果的“iPhone”手機和 iPod音樂播唱機、惠普和戴爾電腦、索尼和任天堂的遊戲機、思科和華為的通訊網路裝置、諾基亞和摩托羅拉手機，這些世界最著名的品牌產品，都是富士康製造。
後來，“CMM”進一步擴充套件為“CMMS”、“eCMMS”。
2004年起，富士康已經成為全球代工大王，有人預測，2008年富士康包括關聯企業在內的銷售收入會接近1萬億元人民幣。
如此令人嘖舌的產業規模和能力，是從一個小小的聯結器開始的。1974年富士康在臺灣創辦時，只是一個十幾人的小廠，生產黑白電視機旋鈕。但它從一開始就注重模具的開發，1981年開始生產電腦聯結器，1988年在深圳投資設廠時，臺灣也不過幾百人的小廠。1996年，憑藉強大的模具能力生產不起眼的電腦機殼，使其成為一個大產業。此後，富士康提供給品牌商的電腦機殼中不斷地增加內容，音效卡、顯示卡、馬達、風扇、記憶體，等等，當富士康數百條SMT主機板生產線顯露在人們面前時，它已經成為全球最大的電腦製造商，並且零件的自制率高達70％以上，除了英特爾的CPU之外，富士康差不多能夠生產電腦中的所有零件。2004年起，液晶顯示器也成為富士康的一個重要產業。從電腦，富士康又將這種強大的製造能力複製到手機、通訊、遊戲機、MP3、數碼相機、彩電、DVD等消費電子領域。電腦、通訊、消費電子被稱為3C產業，近年來，
