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足在所難免。另一方面，蘇寧仍處於快速成長過程中，還會遇到許多新的問題，我們今天得出的研究結論也未必能很好地解釋和解決未來的問題。事實上，在管理領域內，本沒有終極答案可尋，惟有恆久的問題存在；管理也永遠沒有對錯之分，只會有適合與否——對此是葡萄美酒，對彼可能就是穿腸毒藥。因此本書絕沒有呼籲大家學習蘇寧好榜樣的意圖，而是旨在透過對蘇寧的剖析來引發企業家們的思考，若能達到這樣的目的，本書的使命就算完成了。若本書的研究對蘇寧成長的真諦有所發現的話，那麼，我認為它還只是一個過程性的理解，而非最終的結果，因為管理的實踐與管理的研究是永無止境的。成志明2006年8月
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創業之路
一個人的成長過程在很大程度上影響和決定了這個人的性格、品位乃至人生境界，因此，我們可以透過了解一個人的成長過程來了解一個人。同樣，透過一個企業的成長過程，我們就可以把握到這個企業的品性、精神與境界。如今的蘇寧早已是馳騁中華、聞名遐邇，要了解現在的蘇寧是怎樣的，並預測和判斷未來的蘇寧將會怎樣，我們需要走回到蘇寧成長的起點，追溯蘇寧的成長之路，而這一切需要從一個人說起。1990年12月26日，張近東正式辭掉當時尚屬鐵飯碗的國企工作，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平方米兩層樓的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調。這個200平方米的空調專業店，就是今天中國家電連鎖業第一品牌、擁有遍佈中國大中城市300多個家電連鎖店的蘇寧電器的發端。當張近東掛牌開張時，除了過往行人抬頭觀望外，南京的同行們，主要是當時南京的幾個大的國有商場，都沒有注意到它的誕生和存在，與它們龐大的體量、耀眼的形象和顯赫的市場地位相比，蘇寧實在是太不起眼了，然而，它們萬萬沒有想到的是，就是這個不起眼的蘇寧，從那200平方米的小店一躍成為中國家電流通業的巨無霸，更沒有想到的是他終結了它們中的大多數家電經營的歷史。
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開啟（1987～1993年）（1）
起點1987
20年前，他和一般人沒什麼兩樣。大學畢業時，他和同學一起走出校門，接受現實社會的衝擊和洗禮；20年後，當他把數百家門店、上百億元銷售規模的企業推進中國優秀上市公司行列，併為公司創造出高達80％的年平均增長速度時，鎂光燈才一齊聚焦他。20年前，強勢的中國家電製造商們不會料想到未來會有一家名叫蘇寧的公司和他們公然博弈；20年後，他依然保持著一貫默默無聞、平和大氣的作風，坦然表示蘇寧還很小。他所謂的“小”，不是一種謙虛，而是其心中所參照的目標從國內的同行換成了國外的競爭對手。但沒有人可以否認，他和他一手締造的蘇寧以某種超越競爭的方式構建了中國家電產業新格局，並代表中國優秀的家電流通企業成功抵禦了跨國公司的強勁挑戰。
他執著於他所開創的蘇寧模式，但他並不熱衷於這個模式給他帶來的傳奇效應；他領導蘇寧計劃五年內躋身世界500強，但他不屑於《福布斯》富豪榜上給自己個人的財富排名；他孜孜不倦追求的是成就一家像詹姆斯·柯林斯筆下的基業長青公司，而根據彼得·德魯克的“事業理論”，他對於理想的執著追求以及已經創造的企業價值顯然使他具備了這樣的素質。
他就是張近東，蘇寧電器的創造者。全國政協委員、全國工商聯常委、中國青年五四獎章獲得者、中國優秀社會主義建設者、全國勞動模範。1963年，生於南京。
然而，當我們追溯到20多年前，也就是1984年的時候，他的生活圖景僅僅是黑白二色。從他青年時代的表現，我們很難將他區別於其他人。
21歲的張近東從南京師範大學中文系漢語言專業畢業後，進入了南京市鼓樓區區屬企業豪威集團工作。豪威是一家區屬國有企業，張近東作為普普通通的文員，以每月固定55塊7毛錢的工資，開始了簡單平凡的工作歷程。儘管當時經濟改革的號角已經吹響，但張近東不明白的是，為什麼改革之風沒有吹到他的身上？漸漸地，他感受到工作的單調，也感受到想做點事的困難與無奈，甚至連改善生活的希望都是那麼的渺茫。
張近東外表清俊，很少有人知道他的內心充溢著一種改變現實的慾望與激情。張近東不願意接受被安排的命運。1987年，他的哥哥張桂平下海經商，張近東再也按捺不住走出去看一看
