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巨大的挑戰再次擺在蘇寧的面前。
戰略轉型超越自我
轉瞬之間，浮沉立變。蘇寧迎來了自己成長征途上第二次重大挑戰。擺在張近東面前的似乎是一個哈姆雷特式的疑問：是變，還是不變？這是個問題！
一個優秀企業家最可貴的精神是對自己以往成功模式的否定和超越。
張近東沒有在這股浪潮中故步自封，相反，面對行業環境的急劇變化，張近東迎風而上，主動調整自身的經營模式以適應變化。他果斷決策：一方面利用空調行業混戰以及新生品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，以求維持其傳統的批發流通方面的優勢； 另一方面轉變原來的外地辦事處的職責，從以批發為重心轉到以零售為重心，將一些辦事處轉變成子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，並嘗試進行連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。
“在轉型的過程中我們一直在思考、在努力，同時也在尋找突破，我們認為更重要和根本的是我們的運營模式要能幫助供應商解決問題，讓供應商覺得我們確實有價值，有他們做不到的核心專長。其實從1996年我們在丁家橋的時候就朝這個方面努力……”張近東回憶說。
新的戰略開始浮出水面。1996年2月，在一次高層會議上，張近東敲定了此次戰略轉型決策，轉型包含梯次連線的兩個方面內容：
第一，從“批發重心”迴歸“零售重心”，並嘗試進行連鎖經營。
這對蘇寧來講是十分痛苦的，作出這個決策時企業內部反對的呼聲很高，有的人畏懼，有的人擔憂，有的人裹足不前。因為，大家都捨不得放棄已有的非常成熟的大進大出的批發業務，去轉換做一單一單的零售業務。從心理上講，批發是大手筆，四五個人一年就能做幾個億的業務量，而零售是一臺一臺的買賣，上百人忙活了一年銷售額才一個億，不出規模，因此大家心理上更喜歡做批發。
張近東看到了這次上游廠家渠道變革的必然性，是整個家電產業與市場發展的要求，零售終端已成為上游廠家的必爭之地，而對家電流通企業來講，零售終端則是自己生命的立足點與價值之所在。於是他一方面對員工進行說服工作，另一方面堅定不移地進行企業經營結構的調整，壯士斷腕，當時蘇寧的批發部門一年要做20多個億，但仍被張近東強力壓縮，將資源從批發部門撤出，集中轉移到零售業務上來。
這是蘇寧一次重大的戰略轉折點，事後證明，這一決策的確高瞻遠矚，具有戰略眼光和超人膽識，否則蘇寧也許就與鄭百文同命運了。
1996年3月28日，蘇寧第一家全資子公司——揚州蘇寧家電公司成立，蘇寧揚州空調專營店隨即開張，蘇寧由此開始發展直營連鎖。
1996年5月，營業面積1000平方米，當時國內最大的空調專營商場南京蘇寧丁家橋商場建成開業。
1997年，針對廠家調整大戶政策，蘇寧先後在北京、上海、廣州、安徽、浙江、徐州、常州、無錫、鎮江等主要地區市場，建立30多家空調連鎖分店。
1998年，蘇寧的戰略轉型經過3年多的努力初見成效，當年蘇寧以28億元的銷售業績，第六次蟬聯中國最大空調經銷商的桂冠，並且“蘇寧”商標成為江蘇首家服務類著名商標，與此同時，投資3000萬元、佔地30多畝的南京物流服務中心也在這一年投入使用。
第二，從單一的空調經營轉向綜合家電經營。
1999年之前，蘇寧一直以專營空調為主，其他家電業務很少涉足。專營對蘇寧起家和後來的快速發展起了非常大的作用，它使蘇寧能夠集中全部的資源和精力，專心致志地去把空調業務做大、做強。然而，當企業規模做大以後，也逐步暴露出單一空調經營的缺點，這就是空調經營存在非常明顯的季節性，旺季時公司人、財、物等各項資源的使用都非常緊張，而淡季時又存在不同程度的閒置；此外，空調市場與當年的氣候有密切關係，比如“熱夏”空調就會熱銷，而“涼夏”空調銷售就會下降很多，由於是單一產品經營，導致企業經營的風險性較高、穩定性較差。
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超越（1996～1999年）（3）
現在蘇寧決定由批發轉向零售，大力建設零售終端，若在零售店內專營空調是不可取的，因為市場環境與當年寧海路起家時已完全不同。如果依然搞的是過去的空調專營店，一是很難與廠家自己經營的空調專賣店相區別，最多蘇寧店中有
