蘇寧 成長的真諦

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紛過來到他這裡拿貨。

於是，張近東先把使用者買空調的錢收了，然後告訴人家先回去，我們晚一點給您上門安裝。而實際上，人家一出門他就拿著人家的錢去進貨，然後再送貨上門安裝。從這一刻起，張近東就深刻地認識到了服務的價值，高度重視服務，並從此始終不遺餘力地打造蘇寧服務體系，使之成為蘇寧的核心競爭力。

模式創新：行業首創反季節打款

先賣貨後進貨，這在開業之初資金不足的情況下的確是一個很聰明的而又現實可行的做法。但張近東心裡很清楚，憑此很難在當時由國有大商場一統天下的空調市場佔得一席之地的。自己的切入點、突破口究竟在哪裡呢？張近東開始對當時空調市場上的廠商關係進行分析。

當時的南京空調市場是由南京新街口百貨商店、中央商場等國有商場絕對把控的，它們在夏季空調市場即將啟動時，去工廠訂購提貨、上櫃銷售，多年來一直如此操作，而由於它們是空調銷售的主渠道，工廠也沒尋求其他更好的廠商合作方式。

對國內空調生產廠商而言，有一個十分頭痛的問題，這就是空調使用的季節性（夏、冬兩季使用，以夏季為主）導致空調銷售產生季節性，並進一步導致空調生產的季節性。每年銷售旺季時，工廠生產能力全面緊張，供貨不及，而旺季一過，訂貨量又會急劇減少，工廠的生產能力就處於大量閒置的狀態。雖然工廠可以在銷售淡季時進行一些生產，庫存一部分產品供旺季之用，但工廠的資金能力、倉儲能力有限，大量庫存很難做到。多年來，這一矛盾一直困擾著空調生產企業，而商家也為旺季到來時到工廠拿不到貨而感到頭疼，每年一到空調銷售旺季，到工廠拿貨簡直就是一場戰鬥。

上述空調生產與銷售的廠商兩難的問題，張近東看得很清楚，並且，他意識到，如果能破解這一難題蘇寧就會贏得競爭優勢，這就是蘇寧的突破口，是蘇寧撬動南京空調大市場的支點。如果蘇寧也按照常規的採購銷售方式與工廠打交道，由於資金實力、企業形象及市場地位處於弱勢，蘇寧就無法在旺季爭搶貨源的戰鬥中與國有大商場相拼。

張近東經過認真的分析，一個創新而又冒險的思路躍出腦海：向工廠淡季訂貨，反季節打款，商家淡季支援廠家，廠家旺季回報商家，廠商攜手，共進共退。具體講，就是將一般商家旺季到來之前才向工廠訂貨的做法改為一進入銷售淡季，蘇寧就向工廠訂購下一個空調年度的供貨，與工廠約定好供貨的價格，同時蘇寧將相應的資金提前預付給工廠，工廠利用蘇寧的資金進行生產，在旺季時保證優先將貨供給蘇寧。這絕對是一個廠商雙贏的奇思妙想。因為，對工廠來講，在實際的供貨之前就早早地拿到蘇寧的預付款，這樣就可以保證淡季時依然可以進行生產，避免了生產能力在淡季時的閒置浪費，並且淡季時生產，原材料、零部件的採購成本也比較低，此外，也提高了工廠生產的計劃性和穩定性，由此帶來工廠多方面的收益；而對蘇寧來說，淡季時訂購，廠家在價格上會有較大幅度的優惠，更為重要的是，淡季時就把旺季所需的貨源敲定落實，先競爭對手一步，憑藉價格、貨源兩大優勢，蘇寧就掌握了銷售競爭中兩大制勝武器。

不過，這個創新設想還是伴有很大風險的，因為淡季提前訂貨是建立在對未來旺季銷售的預測判斷基礎上的，如果預測不準，特別是一下子訂購過多，將會給蘇寧帶來重大損失。因此，從一定意義上講這也是一場“豪賭”。

張近東說：“那時候我比誰都關心長期天氣預報，關心明年是‘熱夏’還是‘涼夏’，雖然有時專家們給予一些肯定的意見，但未來的天氣，特別是長期天氣趨勢誰都說不準，因此，每次下訂單時自己都要承受極大的壓力，要有極大的勇氣和毅力才敢在訂單上簽字。有一次籤付給春蘭5000萬元預付款，自己在支票上簽字時，手直髮抖。”

開啟（1987～1993年）（5）

張近東認準的事，會毫不猶豫地去做，這就是他的性格。

從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠（那時主要是春蘭和華寶）預付訂貨款，最高時預付金額達到1個億人民幣。

張近東在他的強大的競爭對手毫不知情的情況下，悄然無息地更換了業內遊戲規則，與工廠建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。

正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在其後1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，一