蘇寧 成長的真諦

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鹽鍘＝酉呂矗�頤腔嶸釗胩教炙漳�沙さ母韝霾嗝妗５�聳保�頤強梢醞ü�漚��2005年在《財富》論壇上的講話觸控到蘇寧長大的精神，並隱約看到蘇寧的未來：

“10年前，我曾對媒體放出豪言，將把蘇寧變成一個全國性的連鎖企業。當時我們對連鎖都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在說天方夜譚。可是，蘇寧現在不僅實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路。5月1日蘇寧創下了一天開22家連鎖店的紀錄，可以說，蘇寧的成長是中國經濟發展15年的一個縮影。”

隨著中國企業在世界商業舞臺上長袖善舞，張近東和他率領的蘇寧團隊也越來越充滿自信，也許前途充滿挑戰和坎坷，但是在發展面前，這已經顯得不再重要，正如張近東所言：“現在，蘇寧已經可以和500強進行對話了。事實上，百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來，他們的管理技術對蘇寧的成長有著重要的參考價值。”坦白地講，對張近東來說，在五年內將蘇寧推進世界500強，這是一項極其艱鉅複雜的工程——擴張的速度之快恐怕就連他也無法清楚預料得到，但是，他是對此最胸有成竹的人。

組織再造（1）

通用電氣、杜邦、寶潔等公司的成功究竟得益於什麼？卓越的產品？傑出的員工？優秀的領導者？是的，這些都不錯，但如果深究一下，會發現這些公司成功背後還有一個最根本的原因：組織管理創新——關於卓越公司之所以能夠持續卓越的根本原因，哈佛商學院教授加里·哈梅爾（Gary　Hamel）在最近的《哈佛商業週刊》上給出了旗幟鮮明的答案。事實上，以組織創新為核心的管理創新與變革比任何形式的創新都更能夠為公司創造持久的競爭優勢。

20世紀50年代，為了使組織形態緊密跟隨企業業務發展，進而有效地支撐企業目標的達成，通用電氣公司發動了旨在提升組織運作效率的大規模的組織重組。而到了80年代，組織變革已經成為傑克·韋爾奇的口頭禪。現實的情況是這樣的，隨著企業規模急劇膨脹，組織運作規則、業務流程越來越紛繁複雜，越來越不能適應不斷變化的市場的需要。這在通用電氣的高層看來，企業規模無疑是一個管理陷阱。這和熊彼特的“創新理論”不謀而合：一個龐大的組織必然會導致官僚主義盛行，並伴隨著創新能力的喪失。

無疑，在瞬息萬變的市場環境中，組織面臨的重要挑戰就是如何在這樣一個環境中生存、發展、壯大。事實上，做企業的人都希望把企業做大，都有所謂的大企業情結。這是無可厚非的。然而，正如通用電氣的癥結所在，在企業做大過程中和企業做大之後，會出現許多問題，要麼企業遭遇成長瓶頸，要麼患上嚴重的“大企業病”。

企業做大過程中的問題主要是企業家往往只關注業務大規模的擴張，而疏於對管理的關注，最後常常因滯後的管理體系無法承載高速擴張的業務規模而導致管理危機。國內一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的成長悲劇即是如此；或者，企業內外部環境已有重大改變，企業新的發展戰略亦已確立，然而卻沒有對現有的管理體系進行相應的調整和再造，以有效支撐新戰略實施，最終導致雖然有成功的戰略規劃卻沒有成功的戰略實施，進而不能達到既定戰略目標。

企業做大後往往會患上“大企業病”。企業如同人，年歲大了，身體胖了，鍛鍊少了，活力差了，就得病了——尤其是一些市場領先企業，往往認為自己是“老大”，在組織管理上已很成熟、很成功，根本沒有必要改進了。而事實上，由於業務規模的高速發展、日趨複雜，組織也隨之迅速膨脹，一不小心，膨脹到超過實際需要的地步，企業內部組織機構開始變得臃腫、人浮於事、官僚主義盛行，各種規則、潛規則林立，隱形文化超越於制度規範之上，權力衝突不斷，利益之爭重於責任劃分，新老人員矛盾激化，傳統思維與革新隔閡重重，於是，管理部門不是越來越多地為業務部門服務，而是為自己服務，許多人只創造工作不創造價值。企業資訊不暢，管理成本不斷上升，而管理效率卻日益下降，整個組織失去活力。

“大企業病”的病因一言以蔽之：組織老化。在老化的狀態下，企業失去了創業時的衝動和激情，喪失了青春時期的勃勃生機和活力，代之以步履蹣跚、老態龍鍾。歸根結底，它是企業迷失了組織的使命和發展的方向，又喪失了前進的動力的結果，而在管理上則是將管理的目的與手段顛倒的結果。