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在制定制度時要注重多一些標準，少一些概念；多一些定量，少一些定性。
（2）建立制度關鍵在執行，這樣的制度才有生命力。企業的領導層是制度的決策者，要做執行制度的模範，要做到高層帶頭執行、中層不折不扣執行、基層自覺執行，同時要做到制度面前人人平等，人人按制度辦事，各個按制度規範行為，要形成以制度治事、治人的良好氛圍。
（3）制度要在執行中規範，在實踐中完善，絕不能不執行。無論制定哪一項制度，儘管有不完善的地方，一旦出臺就要堅決執行，只能在制度修改以後予以糾正，否則制度就失去了嚴肅性。
（4）確保制度的連續性。企業的管理制度在沒有修訂創新之前，原有的制度仍要繼續執行。在修改創新制度時，要注意保持制度的連續性，要避免全盤否定原先制度的現象，否則就會造成負面效應，容易形成制度上的複雜性和不連續性。
標準化
由於連鎖經營中特有的管理複製性要求，蘇寧也就特別強調管理的標準化，因為只有標準化的東西才有可能複製。
事實上，從傳統的農業文明走向現代化的工業文明，其中顯著標志之一就是企業生產和商業運作的標準化管理。在蘇寧，標準化管理就是在整個管理體系中，針對經營管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位，以人為最小管理元素，制定細而又細的科學化、量化的標準，並將其貫穿成一條環環相扣的流程，按標準進行流程化運作和管理。這種管理，已經細化至每一個決定成敗的細節，並關注每個標準之間的方向性和連貫性，它的目標是讓每一個決定成敗的細節標準化、流程化、規範化、程式化。
蘇寧組織運作的要求（3）
蘇寧管理的標準化，主要透過制定規範化的流程來實現的。
每個企業都必然有適合其自身運作的管理方法和手段。與一般企業對於流程的理解和定義不同，蘇寧對流程有明確而系統的定義，它要求企業中的任何一項工作流程都必須明確以下六大要素：
（1）目標：即要做成什麼。
（2）事項：即明確要做的工作內容。
（3）過程：即完成事項要經過的次序與步驟。
（4）標準：即工作要達到的具體要求。
（5）方法：完成工作的手段與做法。
（6） 責任人 ：即誰來完成整個事項，承擔最終責任。
對於已明確的流程，蘇寧的做法是透過各種作業指導書和工作表單將其固化。這樣，不管是誰，只要按照流程做，最終的結果都是一樣的，它與個人能力、經驗、權力和地位無關；反過來，不管是誰如果不按流程做，他會寸步難行，處處遭到“封殺”。不僅如此，流程還使得每件工作的結果都具有可追溯性，即誰的錯，錯在哪裡，怎麼錯的，都能追查到，這樣，流程就使得蘇寧各項工作越來越精細化。
流程還使各部門各崗位的工作更有預見性和計劃性。
如蘇寧每年召開的全年營銷工作會議的流程及內容就包括：
（1）開會的時間。
（2）開會的內容。
（3）召###議的部門和會議主持人。
（4）參加會議的部門和人員。
（5）開會之前所要準備的材料及材料提供者。
（6）與會者參會之前要做的準備。
（7）會議要達到的目的和結果。
（8）對會議結果的處理與跟蹤。
（9）會務組織的部門和工作要求。
根據這個會議流程，相關的每個部門、每個人員都很清楚地知道自己應該做什麼，什麼時候做，所達到的要求，相信照著這個流程，會議的效率一定會很高。
值得強調的是，蘇寧在固化一個流程之前，往往要做流程最佳化的工作。流程中的相關部門和人員要一起研討整個流程中是否存在疏漏的環節或不合理的環節與內容，是否能夠給客戶創造價值。在此，客戶不單指企業外部的客戶，它還包括企業內部相關聯的部門和崗位。
我們都知道，連鎖經營最本質、最核心的問題就是標準化運作和管理，並且在這個基礎上不斷地複製延伸。這在蘇寧看來，就是科學管理理論在流通領域管理實踐中的延伸、複製和再創新。
工業革命時期，蒸汽機的廣泛推廣和使用促使了自動化生產成為現實，社會生產力也隨之得以大大提高，但與之不相匹配的是，大量工人因為缺乏標準化
