蘇寧 成長的真諦

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企業管理的資訊化在蘇寧看來，它不是一次性的投資，更不是一勞永逸的工程，而是一個永恆的不斷提升的過程。在這個過程中，資訊化與管理相輔相成，形成一個相互作用的良性閉環：一方面，管理對資訊化不斷地提出新的要求，促進系統不斷改良完善；另一方面，資訊化對管理不斷地提出新的適應性，要求管理不斷地創新，從而使企業的管理處於永恆的變革與完善中，有效支撐連鎖業的不斷發展。

成功上市

2004年4月，中國證監會發審委核准透過蘇寧電器IPO上市申請，7月，蘇寧電器在深圳證券交易所正式掛牌。

蘇寧招股說明書顯示，公司發行A股股票2500萬股，發行市盈率11�26倍，計劃募集資金40825萬元，是中國第一家IPO的家電零售股。

據說，在蘇寧上市開盤時，深交所的領導問張近東有何希望時，張近東堅定地說：“蘇寧要成為中國龍頭股。”張近東的希望更像是對股民們的莊嚴承諾。

蘇寧在股市上的表現如同它在家電連鎖行業中一樣優秀：上市當日即以每股32�7元成為滬深兩市第一高價股，期間最高問鼎元。當多數人對元的發行價（零售行業股價一般為6元）仍抱以懷疑的態度時，股價一度衝到33元，最終以元收盤，股價上漲100％。在此後的10多個月時間內，蘇寧一直維持了作為滬深股市的第一高價股，名副其實的抗跌英雄，成為中國股市上不落的太陽。

蘇寧在股市上的優異表現源自以下三個方面：

第一，贏利模式得到投資者的認同。

蘇寧的贏利模式有三個特點：其一，薄利多銷、以規模贏得利潤的經營方式。蘇寧的淨利潤率為2％，按目前電器平均1500元/臺計算，一件商品賺30元。透過低利潤率、大規模從而形成總體的高利潤，加之蘇寧連鎖發展低投入、高週轉、輕資產運營，最終形成股本的高收益，為投資者帶來效益的最大化。其二，蘇寧利潤率很低，提高了行業進入的門檻，對競爭對手有很大的封殺作用。其三，蘇寧擴張的空間巨大，發展模式不斷重複複製，投資者對公司未來發展前景一目瞭然，對未來的預期估計有清晰的把握。

領航（2000～2004年）（9）

第二，基礎管理得到投資者的認同。

投資者選擇一隻股票，選擇一家企業，除了看行業的基本面以外，更要了解企業內在的管理運作。蘇寧上市以來，許多投資者紛紛到公司實地考察，對於蘇寧注重基礎管理的做法給予了高度評價。蘇寧把家電連鎖發展當作技術密集、人才密集和資本密集的長期事業來經營。不盲目發展店面的數量，而是把物流基地、服務網點、客服中心與店面建設同步配套，尤其是在支撐連鎖發展的兩個關鍵投入點——資訊系統和人力資源方面，蘇寧不遺餘力、超前投入，領先於業內。

第三，企業文化得到投資者的認同。

蘇寧得到投資者認同的另一個重要因素是蘇寧的企業文化。蘇寧的實際控制人張近東透過自身的股權稀釋而讓一大批蘇寧高管擁有了企業股權，從而使他們的個人利益、事業前景與蘇寧的發展緊緊捆在了一起，成功地實現了從個人企業向現代社會公眾企業的轉變。

蘇寧電器股份有限公司總裁孫為民在回顧公司上市一週年時說，上市是企業發展的不歸之路，企業經營管理者面前永遠有一個回報投資者的考核指標，永遠不能懈怠下來。要想不讓投資者在自己企業的股票上被套住，自己一定要被自己的企業套住，而且還要心悅誠服、滿懷激情地自己套自己，解套的惟一手段就是發展、發展、再發展。

跨越（2005～2006年）（1）

選型SAP/ERP

自2004年以來，蘇寧始終是以“用百米賽跑的速度跑馬拉松”的方式進行連鎖體系的拓展，然而一路高歌的背後蘊藏著更大的管理挑戰。

隨著蘇寧連鎖體系的不斷擴大，企業“大規模、跨地域、多系統、多門店、多品種經營”的業務特徵愈發明顯，蘇寧不得不直面更大的管理難題：如何有效平衡快速擴張與有序管理的矛盾，跨區發展與適時控制的矛盾，規模效益與節約控制的矛盾，靈活運作與協調作戰的矛盾等。

而這一系列管理問題又最終落實到：如何實現投資、業務、財務、服務、人事的一體化管理，全面打通業務流程管理，將流程資料、流程控制和計劃管理結合起來；如何實現跨越公司之間的管理，將不同主體的公司統一在一個管理平臺上