我要當老闆

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當老闆，怎樣積累管事的閱歷

——從四方面積累管事閱歷

在“做事”部分，我們知道了王永慶賣米的經歷。

那時，他是個學徒，以“做事”為主。在創業當老闆，當上臺塑集團的大老闆後，他是如何管事的？

為什麼王永慶90歲還在管事

——管事，是大老闆一生無法辭去的工作

王永慶是華人做實業的永遠的楷模，直到90歲他還在管事。

他管的都是些什麼事？

第一，管制度，建立聯動組織機構。

在治理臺塑集團的漫長過程中，王永慶始終注重制度建設。臺塑集團的優勢在於制度的縝密性和執行的徹底性。

臺塑集團旗下幾家大的生產企業及其幾百家子公司共同組成了一個龐大的關係企業。

從表面看，臺塑集團是幾家獨立的公司，但實際上是一個緊密相連的網路。各公司間在縱向上是上下游垂直整合關係，在橫向上是相關多元化關係。

就像外界在與其中的一家公司打交道時，整個關係企業會隨之而動一樣，其內部的任何一家子公司，皆不可能脫離整體而存在。因為關係企業的架構承擔並抵消了各子公司獨立運作時要承擔的鉅額成本。

換句話說，真正能夠主導臺塑集團制度建設與維持投入的關鍵，是企業這種組織形式本身。

第二，改善管理，創立“合理化管理”理念。

王永慶創造了一個偉大的管理理念：合理化管理。

各位學管理、做管理的朋友，請你牢記以下這句讓你終生受益的話：管理，沒有先進與落後之分——只有合理與不合理。

經過多年的摸索，王永慶創立了“合理化管理”理論並將之一一付諸實踐。

這套理論的基本概念是：在產業特性的一定前提下，從構成產品成本的最原始因素出發，然後沿生產與管理流程，逐項作“異常點”的深入分析和持續改善，以促進效益的提高和成本的降低，從而達到最合理的境界，如此迴圈往復，永無止境。

第三，抓成本，創造“單元成本分析法”。

王永慶的一生，是與成本作最堅決的鬥爭的一生。他在管理上最偉大的具體發明，就是他創造的“單元成本分析法”。

王永慶的創新之處在於，他在原來的“單位成本分析法”的基礎上，提出了獨特的“單元成本分析法”。後者強調：對構成產品成本的各個最小單元，進行不同於以往的深入分析，以發掘問題點，並進而解決問題點的一整套作業辦法。

這套辦法將管理學當中常說的“成本控制”“成本抑減”與“目標管理”更為緊密地結合在一起。

王永慶的獨到之處，在於“追根究底”和“堅持不懈”。

他採用了“標準—目標—分析—控制—抑減—新目標—新標準”這樣一個模式，再迴圈進行。

因此說，“單元成本分析法”的關鍵之處，不在於分析會計數字，而在於分析產品成本結構的實質背景，亦即分析到最後一點，直至找到構成產品成本最小的那個單元為止。

他在實踐中發現，任何一套引進的生產裝置和技術都不是完美的，都有進一步改善的空間。他每引進一套裝置，都會採用“單元成本分析法”，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產線逐項做“點”的改善，也就是長期透過一點一滴的做法，去實現整個生產流程和管理制度的合理化自我變革。

合理化管理是靠不斷檢討、修正與改善得來的，而且必須認真執行才能有成果。

因此，王永慶認為，“管理”一詞本身並無好壞之分，也無國別之分，要看是否能切合企業本身營運發展的需要。

王永慶當上大老闆後，還在管事，但是，他只管三件事：

制度建設、合理化管理的改善、降低成本。

在我們還沒有機會當上老闆之前，我們要管好四件事，比王永慶要多一件，而且，是不同於他的四件事。

那就是決策、分工、指揮、總結。

當老闆，要從四個方面積累管事閱歷

1管事第一步：決策。

決策，就是拍板。

香港電影中，常常有這樣的情景：

黑道老大威風凜凜地把刀往桌上一拍，大喊一聲：“話事嘅（的）人出來！”

這句話，用廣東話一喊，別有一股江湖的豪爽