第17部分 (第2/3頁)
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們在所有六個高新技術領域獲得的銷售額都比去年同期有了明顯的增長。所有這些新技術的銷售額都比去年同期增長了30％~75％。
“我們之所以能夠在高新技術領域取得這樣的成就，主要是由於我們在三到五年之前制定的決策：將幾個高新技術領域互相融合，並將其整合到我們的核心路由器、交換平臺中。我們認為，市場的發展重點已經轉向創新、投資保護和整合成本。我們認為，客戶對於這些因素的追求已經達到了一個轉折點，從而讓思科能夠在與新老對手的競爭中擁有長期的特殊優勢。
“我們的核心路由器和交換產品系列的訂單比去年同期大幅增加。這些核心產品的年同期訂單增長率介於10％到15％之間。路由器、交換機和所有六個高新技術領域的訂單的平衡增長是我們在這個季度取得的最主要成就。”
這段普通的對話透漏出什麼樣的商業資訊呢？我覺得有兩點是非常重要的：
從產業來講，高新技術的相互融合已經越來越重要，使用者對全面解決方案的需求旺盛，思科的產品與它的競爭對手相比就是提供全面解決方案的能力比較強大。
從市場來看，使用者更注重創新、投資保護和整合成本。這一點是思科公司的結構性優勢，尤其是在投資保護和整合成本方面，思科公司多年以來一直是業界翹楚，有最多的使用者群。如果這些使用者的採購行為更趨向於投資保護和整合方面，對於新的進入者將樹立很高的壁壘，這就是一種結構性的優勢。
商業模式的外在形式通常不是很複雜，比如在本書第二部分列舉模式的以及其他的商業模式，如果描述出來都是很簡單的。
要想發現商業模式的秘密，要有庖丁解牛一樣解析商業模式基因的本領。在“商業模式舉要”部分的案例中，我們將採用這種基因分析法分析一些商業模式。現實中的商業模式實在太多了，而且商業模式有很多變種。本書所列舉的商業模式就像是數學課本上的例題，例題不是關鍵，關鍵是透過例題學會的解題方法。所以，發現和解析商業模式的本領是最重要的。
模式並不是那種不可琢磨的、事後才會知曉的、神秘的東西。發現模式或許需要一些商業天賦，但也是有跡可循的。
這樣幾個問題的提問通常有助於發現商業模式：
你所處的行業領先者存在哪些結構性的贏利因素？
CHAPTER33。6 發現模式（3）
例如，服裝行業的品牌擁有者是否遠遠超過了低價競爭者，連鎖餐館的生意是否比單獨的餐館有更高的成功率，生意要紅火得多？
採用相同模式運作的企業有無贏利者？
在一些行業，採用相同模式的企業幾乎沒有贏利者。汽車運輸業、電腦網咖行業，虛擬電信運營商等就是這樣，這種行業並不少見。但是人們還是會漠視這些情況的存在，而樂於檢驗一下自身開展業務的能力。
顧客的採購方式和採購行為發生了怎樣的變化？
是否出現了新的因素，增加了你對上游企業的侃價籌碼，從而將利潤轉移到你的企業中來？或者上游企業掌握了更多的侃價籌碼，從而把你的利潤剝奪。
以通訊裝置供應行業為例，它的商業模式正在發生的變化是顯而易見的：
技術轉移模式。屬於發達國家的技術已經在較早的幾年轉移到中國的製造商。現在發生的一個可怕的轉移是客戶認可度的轉移，於是市場滯後於實際的技術的情況這幾年也發生了轉移。
直銷模式。這一點在中國的表現最為明顯。隨著運營商的上市，以及其管理方式和世界上先進的運營商接軌。採購集中度大大增加，原來屬於代理的生存空間被完全壓縮。
從產品到解決方案模式。運營商不再是單個產品的漸進式採購，而是對全網裝置的集中採購。在這種採購模式下，原有的在位廠商和新的具有全面解決方式提供能力的廠商將成為對立的雙方，最後的受害者，必然是沒有佔據任何一種優勢的廠商。
對於那些已經佔有這些模式的人而言，甚至並不需要付出艱苦的努力，利潤也會滾滾而來。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦掙扎也難以生存。這種局面的形成，並不在於贏利者有更好的產品，也不是在智力活動上取得的優勢，而在於佔住了短期內難以仿效的模式。
與此同時，晶片行業則呈現出一些明顯的新機會。這個行業儘管被認為是一個高階行業，在世界範圍來看並不掙錢。因為產品的同質化嚴重，產能非常容易增加到過
