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想要什麼以及什麼才能造就成功的市場而演變發展著。汽車製造商進行了大規模的詳細調查，涉及成千上萬的消費者，他們的研究還“基於許多特定的消費者訪談”，其規模使作出相似調查的政客或媒體相形見絀。消費者希望產品具備四輪驅動的功能，即使這一功能的使用率幾乎為零；他們要坐在車底盤架高高的車輛裡，認為這樣才比較安全，儘管事實並非如此。汽車公司高層似乎已經困惑於消費者的需求，工程師們也有些鄙視消費者的需求……當然，無論如何，汽車公司的銷售物件是他們，事實上，無論消費者的需求怎樣不倫不類，汽車公司精心製作的廣告也得直接地響應消費者的不協調的需求。
當然所有的這些並不意味著，錯誤的處理或錯覺就能解釋我們所有的購買行為，但它確實能夠說明個人層面的消費者決策的複雜性，而這種複雜性通常對廣告宣傳業提出了挑戰。加之媒體和技術在21世紀得到的發展，僅僅憑藉短小、簡單、不斷重複的資訊已經很難影響廣大的受眾，因此廣告宣傳業的任務看來幾乎是不可能的。事實上，任何單一的產品或品牌幾乎都不再可能吸引大批受眾。但這種事情仍在發生……不僅僅因為我們的理性思維，也是我們理性思維本身的發展所致。
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第四章 無視攀比（1）
理性的成功產品本身顯現性與實用性一個不那麼理性的成功故事多項選擇題我們向誰講述自己的故事“我們要行動”
理性的成功
在我們剛剛迎來的這個世紀，最成功的、高調推出的新產品非iPod莫屬。人們大多已經忘記，2001年底當iPod剛推出時，最初的市場反應是喜憂參半，但是現在它已經是大眾所推崇的品牌了。可能你會認為，在促使人們認識到以數字形式呈現的音樂的強大能量的過程中，蘋果並不是先鋒。實際上，它是最後的一個在計算機中安裝CD燒錄機的計算機制造商。在開發播放軟體用於儲存和組織收藏的音樂方面，它也落後於其他廠商。在蘋果產生iPod的想法之前，市面上已經出現了各種行動式數字音樂播放器，並且都已經具有自己的消費群。蘋果公司第一個版本的播放器重量為0�184千克，裡面能夠儲存約1 000首歌曲……這比當時最流行的MP3播放器所能儲存的歌曲要多得多。但也相當昂貴：售價約400美元，遠遠超過當時其他的數字播放器，以致一個持懷疑態度的人在網上發表文章說，它的名稱可謂是“Idiots Price Our Devices”（白痴給我們的播放器定價）這句話的縮寫。
從理性的角度看，這個產品似乎能夠提供品質，也許也會讓購買者感到購物的快樂……但價格貌似是個大問題。因此，一開始，銷量並不像現在那樣讓人感到驚異。根據《廣告時代》的評論文章，頭幾個月蘋果公司為iPod花了2 800萬美元的廣告費，而消費者相應的購買量僅為6�9萬臺……也就是說，該公司實際在每一臺iPod上支出了超過400美元的廣告費。這使人想起“牛頓”，蘋果的“手寫輸入個人備忘錄”產品，它比iPod出現得更早，但昂貴的價格註定了其最終的厄運。然而，一兩年的時間表明，很明顯，iPod並不是第二個“牛頓”。事實上，到2007年，蘋果公司已在全世界售出了超過一億臺的音樂播放器。
實際上，最開始對iPod產生懷疑的人中包括我，當然最後iPod讓我們這些懷疑者改變了看法。儘管我是一個音樂迷，而且立即被口袋中裝著1 000多首歌曲這樣的想法吸引，但是面對這樣的高價，也遲疑了。如果我覺得無論如何都需要這樣一個音樂播放器，那麼我是否一定要iPod，難道我不能購買一個功能不那麼強大，但便宜得多的數字音樂播放器嗎？在這段時間，我記得我走進一家蘋果電腦專賣店，手裡拿著第一代的iPod，告訴店員它就是太昂貴了。幾個月後（2002年夏季），我掏全價買了一個。那時我有個理由：它將使我飛往工作目的地的旅程變得些許還能忍受；從大學時代開始，我一直是蘋果的使用者，並相信它們能生產出質量良好的產品；另外，像我這樣一個名副其實的音樂迷會讓這個播放器充分發揮作用，這能讓我付出的金錢變得值得。
此後不久，我偶然參加了一次線上雜誌《頁岩》的集體休假，當時《頁岩》雜誌已經屬於微軟公司。那時iPod還剛剛推出，休假的一眾人中除了我還沒有誰擁有它。我一般不會是頭一批使用那些新發明的人（那個時候的我還沒有考慮買一部手機）。看到這群人……微軟
