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。他跟著苦笑了一下，連著名的“斯諾斯”都幫不了他，他感到十分無奈。
眼下，聽了曲絡繹的詰問，童家明越發感到，自己缺乏光澤的臉色和曲絡繹炯炯有神的眼睛，形成了剝削與被剝削那樣強烈的反差，無聲地詮釋著階級的劃分：優越者優越，勞碌者勞碌。他不禁有些委屈，但沒敢露出來，只連連稱是退了出來。
童家明回到位置上發了一會兒楞，心中暗自思忖：不能再給曲絡繹添麻煩了，否則，自己就麻煩大嘍。
齊浩天果然在管理會上表態支援管理培訓生的校園招聘，眾總監紛紛做感興趣狀，大家熱熱鬧鬧叫了一通好，有兩位總監問了幾個問題，TONY林還提了兩個小建議，管理會這才散了。曲絡繹出來和童家明一說過程，童家明很高興，向曲絡繹表決心道，這下更有信心做好這個專案了。
但童家明高興得太早了，他和TONY林一談，就明白了，TONY林的態度一點兒沒變，因為齊浩天在關鍵的問題——人頭上，並沒有給予特批，他的支援，只是一種姿態上的支援，屬於精神食糧，並無實質利好。這些新人全部要佔銷售部的現有人頭名額的，而每個人頭都揹著銷售和利潤指標的，對TONY林來說，這就好費勁兒比幫人介紹物件，撈不到中介費不說還得搭上彩禮，又要包人能生兒子。他哪能真心實意地給你幹這號事兒？
要說TONY林本身，確實打心眼兒裡對管理培訓生制度不以為然。
一般來說，絕大部分的部門，尤其銷售團隊，不願意要沒有工作經驗的應屆生，偶爾發現特別適合做銷售的、潛質好的新人，開始也都放在一些不重要的區域——第一年純粹就是培養你，沒指望你出啥像樣的業績，你也基本不可能有啥像樣的業績。入行兩年後，一多半的銷售代表漸漸就像新車跑了三千公里，磨合得好用起來。
正常情況下，大公司裡，一個經理要經過在同一個職能5年乃至更長時間的積累培養而成；而管理培訓生制度啥意思呢，三年，還是三個職能各待一年，新人轉了一圈下來，就成了個全才經理。
TONY林根本就不信也不欣賞這種快速造人的工藝，他認為這號勞民傷財的工程，根本就是不懂業務又好大喜功的HR在瞎扯淡，如今既是老大發了話，他不得不陪你HR玩兒，可你不能讓他投入、振奮地陪你玩兒。
區別於規模不大的中小公司或者是快速擴張中的公司，前者缺乏人才、後者急需人才；在DB這樣進入中國多年、經營穩定的跨國公司中，頗有一些內部員工已經在工作中證明了自己的優秀，他們是現成可靠的後備人選。
人們很自然地認為，公司要加速培養高潛力人才，不是首先應該鼓勵內部已有的人才嗎？為什麼要巴巴地跑到外部去，找來這些沒有工作經驗，僅憑各種測試推斷其潛力的管理培訓生呢？
陳豐就和拉拉嘀咕過，專業的測試也許有一定的可靠度，但再可靠，總不比事實更可靠吧？已經用事實證明了潛力的優秀員工不是更安全的投資物件嗎？
在DB經理們的心中，類似TONY林和陳豐的想法不在少數：管理培訓生制度只是一種時髦罷了，與其說它的存在是企業戰略發展的需要，不如說它是HR做業績的工具；要麼是一個不瞭解中國的總裁對西方模式的生搬硬套；或者是一個特瞭解中國的總裁，為了向中國人民表白企業在華長期發展的誠意而做的一種公益活動罷了，其目的不過是為了建立企業的在華品牌。
作為注重實際結果的經理們以為，不合用的時髦是弱智的，甚至可能是有害的。
事實上，上述想法，在DB這樣富含高科技的行業，是經理們很普遍而現實的觀點；管理培訓生制度能實施得較好的，主要還是在FMCG（快速消費品）行業和一些勞動力密集型的製造業，因為在那類行業，企業需要吸引培養一些行業本身較缺乏的高素質人才作為自己的管理人才儲備。
本來，TONY林內心只是把管理培訓生專案定義為“弱智”的，既然老闆想做，他倒不至於要堅決反對，但一下塞過來15個狗屁不通的，其中三分之二要攤派到他的團隊裡當高潛力人才來捧著教，讓他們在一個友善而不真實的環境中不自然地長大，而這些人還要佔用他的人頭——這對他意味著什麼？他團隊裡每個人頭平均每個月要做出15萬的指標，而在上海、北京、廣州和深圳這樣的一線城市，人均30萬的月指標很正常——要是接了管理培訓生，總得設法在一線城市裡給安排個比較重要的區域，對於要重點培養的所謂高潛力人才，弄個小區域是糊
