杜拉拉2

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銷售代表並不容易。”

拉拉不說話了，暗自把這事記錄下來，這可是在招聘啟事上看不到的要求。這事兒啟發了拉拉，聯想到李文華說過，招聘中要特別注意直線上下級之間的匹配，她靈機一動，馬上發了個郵件給所有的小區經理們，約定每次招聘前都先溝通一下本次招聘有什麼特別的要求。

郵件剛發出去，就見陳豐下邊另一個小區經理王海濤路過，拉拉趕緊拉住他問道：“海濤，你不是正要招一個銷售代表嗎？要不你說說你都有啥特別要求，你喜歡招啥樣的人？”

王海濤摸了摸自己碩大的腦袋說：“拉拉，你看我負責的這幾個品種吧，產品本身的優勢並不明顯，可替代性比較強，所以，競爭對手特別多，銷售代表要是跑得不勤，我們的產品很容易就被人家給踢出來——所以，別的要求還有得商量，這勤快是必要條件。”

拉拉追問說：“那田野那組的產品，需要什麼樣特點的人？”

王海濤謹慎地說：“她那組，我覺得最好就要專業性很強的人來做銷售，不然和客戶都說不上話。這是我的個人看法，僅供參考。要不你還是問問田野本人。”

用了兩週時間，拉拉透過與小區經理們的頻繁溝通，獲取了比較充足的資訊，比如：

——根據所負責的產品的不同特點，對銷售代表有不同的要求。有的產品，使用原理複雜，需要銷售代表的專業知識非常強，才夠分量去對客戶施加影響；而有的產品，和競爭對手的產品相比在使用效果和價格上都差別不大，缺乏明顯優勢，可替代性強，就需要銷售代表特別勤快，特別善於和客戶搞好關係。

——根據所負責的區域的不同特點，對銷售代表的要求也不同。重點區域是商家必爭之地，外部競爭激烈且公司增長要求奇高，小區經理就很強調對銷售代表綜合能力的要求，準確判斷目標客戶的能力、與重點客戶建立長期穩定的關係的能力，以及要求生意的能力，哪樣都不敢放鬆要求；假如負責的是個小區域，產出潛力低，客戶的要求也簡單，對銷售代表的要求就可以相對放鬆一些。

——比如，有的區域指標完成情況已經明顯落後，小區經理就會非常強調新招的銷售代表應具備快速提升銷量的意識和能力。

——又比如有的區域由於商業回款問題不能保障供貨，導致銷售代表在年內可能拿不到獎金，就不能招有經驗的老資格銷售人員，招來了也留不住，因此寧願要沒有多少銷售經驗但潛質好的新人。

諸如此類的溝通顯得很合理，也很體面，拉拉果然收集到各色要求，從中總結出一些共性的東西。

陳豐對拉拉的努力看在眼裡，拉拉透過獲取小區經理們的反饋，來收集對銷售代表任職能力要求的做法，他覺得很機靈也很有效，既保住了杜拉拉本人和HR職能的尊嚴，又獲得了她想要的資訊。

陳豐認為，這個捍衛個人和職能尊嚴的經典案例，充分體現了杜拉拉利用資源的能力。

為了幫助拉拉，陳豐找來王海濤，交代他按產品線、區域等，系統地整理出對銷售代表核心任職能力的要求，陳豐甚至自己動手，在王海濤的功課上做了修改補充，然後才發給拉拉，這下拉拉手中的資訊就完善系統多了。

打那時候起，兩人一起做面試的時候，陳豐就刻意讓自己的提問線索清晰連續，並儘量避免跳躍，以便拉拉可以比較容易地觀察到他在面試中的考察思路。

等拉拉提問的時候，陳豐也很注意觀察她的思路，如果發現她的破綻，為了照顧拉拉的面子，他一般不直接告訴她，而是在接下來的面試中，有意針對她的弱點，反覆地突出提問。聰明如拉拉，一般都能察覺到陳豐在重複考察的內容和方式，她沒有辜負陳豐的體貼和好意，經過幾個月的實戰，提高很快。

不瞭解所招聘的崗位的薪酬市場行情，是當時拉拉麵臨的另一個尷尬。薪酬經理王宏在這方面看得很嚴，他和大區經理們都打了招呼，拉拉只負責看人，若她和大區經理都認為人合用，大區經理們應和王宏而不是杜拉拉來討論該出人家啥價錢，說定後再由大區經理出面去和應聘者溝通薪資——等於定工資這個環節就沒她杜拉拉什麼事兒了。

沒有權力的人，是很難有威望的。你說了不算，誰理你？這個道理拉拉明白。招聘過程中，定工資，對應聘者和用人主管都很重要，在這個關鍵環節上被排除在外，還不得不讓大區銷售經理知道自己被排除在外的狼狽，拉拉心裡有點不是個味兒。

拉拉決定去找李斯特嘗試一下扳回的可能性。