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〃用網〃，新浪也不斷增加實用的資訊和服務。
前不久，新浪在國內推出一種創新的廣告形式……大幅面廣告。這次廣告形式的創新，也是新浪網服務原則的體現。這種廣告的出現是有原因的，汪延講了一個廣告客戶的真實故事：一家生產飲品的跨國公司在新浪網做一個Banner廣告，就是在一個框框內不斷變換的那種。該公司在中國的老闆是特別嚴厲的一個人，有一次，他從辦公室出來，在辦公區裡走來走去，問長問短，突然走到負責廣告的這位老兄跟前，拍拍他的肩膀說，你給我調出咱們在新浪網上打的那個廣告來看一看。這一拍，把這位老兄嚇出一身冷汗。你知道為什麼？因為它那個廣告在新浪上不斷翻滾，現在他根本就不能確認，當他進去的時候，會不會像他拿出雜誌那樣翻到第幾頁，指給老闆看，這就是咱們的廣告。好在那次這位老兄找了五分鐘出來了，否則他就死定了。這個故事實際上暴露了網際網路一個大問題。當你面向IBM、Intel，面向公司做廣告的時候，你可以跟他說，網際網路廣告不是在網際網路上貼廣告，而是利用網際網路技術來做廣告。你可以給他一個使用者名稱／密碼，讓他登入到你的網站上查詢點選廣告的人數是多少，其中，多少為男性、多少為女性等等。網民還可以直接點選廣告上他的網站。可是，現在有許多傳統的公司開始在網際網路上做廣告，傳統客戶並不懂這些，他只是希望在網際網路上打一打品牌，讓這群年輕、有活力的網民關注他們。
伊利集團的e化建設
內蒙古伊利實業集團股份有限公司（下稱：伊利）是中國乳品行業龍頭企業之一，是國家經貿委評定的全國520家重點企業之一，1996年在上海證券交易所上市，公司現有資產10億元，2000年營業收入近20億元人民幣，主營業務為與奶製品相關的食品加工製造和銷售，包括冷凍食品（如冰淇淋）、奶粉、液態奶製品。
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第24節：長尾效應的9種武器（7）
伊利產品銷往國內大部分省市和自治區，總部設在內蒙古呼和浩特市，下轄三大業務事業部，全國有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠有近30家，全國大約有倉庫近60座，全國所涉及分銷代理機構近萬家。在這一業務體系中，總部是集團管理機構，全面把握企業採購、生產、銷售的總體業務和調控；事業部則是按不同產品線設立的管理機構，主要對某產品所涉及的生產銷售進行管理和調控；分支機構及代理公司負責伊利產品在各地的銷售渠道，管理和上報區域銷售情況。
伊利的第一臺電腦是在1995年買的，目的僅僅是打字，1997年買了第一臺膝上型電腦，1998年建起30臺PC容量的區域網，到現在達到了500臺以上的大型區域網。1996年伊利採用MRPII（生產資源計劃系統），雖然由於種種原因沒有達到預想目標，但伊利從中獲得了更大啟示：企業進行科學化管理的切入點在哪裡，資訊化的最短最要緊的〃木板〃是什麼。
與大多數成功的企業一樣，伊利也非常重視銷售，掌控銷售渠道是伊利的重要目標。控制銷售需要資訊化，需要對全國的分散點進行控制，準確、及時地掌握異地分支機構的庫存資料。伊利集團在全國有三大業務事業部，然後按照地區的分佈又分為幾個大區，在全國共有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠近30家，各種代理商和分銷商有5000家左右。對於伊利來說，最大的問題就是對於異地的分支機構的庫存管理，到底有多少貨，有什麼貨，賣得怎麼樣，伊利很難掌握準確的資料。除此之外，在沒有資訊系統的情況下，伊利發現銷售環節還存在3個問題：
其一，銷售預測缺乏數字依據。做計劃缺乏定量的資料，計劃人員只能憑感覺〃蒙〃出一個數字，例如下季度、明年要增長20％、30％等等，關於依據，誰也說不出來，也沒人能提出有力的證據進行反駁。伊利也曾有意識地積累市場一線的原始資料，在市場、銷售環節實行表單作業，但在沒有資訊系統的情況下，積累資料是非常困難的。
其二，產品過期損失大。伊利的產品多數是冷藏、保鮮食品，存貨管理的時間敏感性非常強。例如，不同產品的保質期，冷飲是3個月，液態奶是8個月，奶粉最長也只有1年。超過保質期或者即將達到保質期，產品都不能往外銷售。光產品報廢每年給伊利帶來的損失就達百萬元之巨。
其三，資金佔用太多。在調貨的時候，集團雖然對各地市場有一個基本的預測，但市場變化很快，要避
