中國教父級CEO的商道智慧

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任正非一行參觀了松下電工，在那裡，他們發現不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，唯有你。”這種深刻的危機意識深深地觸動了任正非。他自問：

在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。

對於當時的華為處在什麼樣的情況，任正非是十分清楚而且清醒的。

華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁併不必要的機構，精簡富餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。

華為成長在全球資訊產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。

所以，任正非為此憂心忡忡，他認為，華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這都可能構成公司的隱患。泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出的海，但卻慘遭滅頂之災。尤其是當時華為有許多員工盲目地驕傲，任正非說道：

他們就像井底之蛙一樣，看到我們在區域性產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公佈的潛在成就。

不幸而被言中，在接下來的2001～2003年，華為人的這種由於年輕而特有的幼稚和不成熟在企業真正遭遇了“冬天”的時候，受到了狠狠的打擊。

從那時候起，任正非所倡導的憂患意識逐漸深入華為人的心中，而任正非在華為員工心目中也逐漸樹立起了其絕對權威和超凡影響力。

無為而治與基本法

企業要獲得快速發展，擁有一位優秀的企業家是不可或缺的前提；但企業要想獲得持續發展，僅僅依靠一位優秀企業家之力是遠遠不夠的。它必須擁有整套的超越個人因素的企業制度與企業文化，這才是企業持續發展的動力源。

華為在業界是以注重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出臺的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。談到制定這部“基本法”的緣由，任正非說道：

制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。

在華為的發展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“憲法”，是一家企業進行各項經營管理工作的綱領性檔案，也是制定各項具體管理制度的依據。因此，該文字對於中國企業而言，具有很重要的示範意義。

華為開始思考現代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研製的C&C08數字程控交換機在市場上開啟銷路後，公司開始進入大規模的擴張時期。而這個時候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經不能支撐公司的發展。

歸結起來，主要有三個方面原因：

（1）業績評估矛盾。

1995年，華為開始大量招聘員工，公司規模不斷膨脹。華為的員工從1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是華為大面積進入農村市場，主要採取的是“人海戰術”，導致銷售人員急劇增加。隨著華為網路的擴張，###絡與人員的管理變得日益複雜，如何對銷售人員的業績進行有效的評價並及時激勵，成為當時華為亟待解決的問題。縱觀其他企業對銷售人員的激勵，通常採取“提成”的獎勵辦法。而任正非認為，對於銷售人員來說，銷售提成只是一種“刺激”方式，雖然能提高他們增加短期收益的積極性，卻無助於他們和客戶形成長期穩定的關係。而普遍客戶關係和長期客戶關係，是華為的看家法寶。所以，任正非明確規定不給銷售人員提成。

為了適應大發展的需要，1995年，華為對工資分配機制進行重新設定，但是，很快難題就出來了：分配的依據是什麼？依據能力、職位、績效……什麼提法都有，讓改革小組無所適從。