中國教父級CEO的商道智慧

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襉緣確矯嫻撓攀疲�鈧仗岣卟�返撓��芰ΑＳ繞渲匾�氖荌PD將產品開發作為一項投資來管理，即在產品開發的每一個重要階段，都將從商業的角度而不只是從技術的角度對產品開發進行評估，以確保產品投資回報的實現或儘可能減少投資失敗所造成的損失。

1999年，在闡述整合產品開發對華為的重大意義時，任正非強調說：

如果我們做的是短線的小產品，什麼整合產品開發就沒有必要，咱們幾個人就可以說了算，設計文件也可以記在腦子裡。

但是作為長線產品這樣就不行了。幾千人、幾萬人同時進行程式設計，就跟一個總參謀部指揮打仗一樣，炮彈什麼時候打，飛機什麼時候出動，是一個非常複雜的綜合作業。你可不要把炮彈一個個都打到自己的腦袋上。

任正非並不是危言聳聽，虎視眈眈的國際競爭對手也摸清了華為的弱點。時任摩托羅拉中國區總裁的高瑞彬認為，客戶機房一有問題就能派人連夜趕到並馬上除錯，這種做法讓客戶覺得華為的反應速度快，有一定的好處，但從另一面來看，其實這未必是件好事。因為它反映了華為的產品質量有待提高。並且，經過不斷修改，各地的版本差異越來越大，必然不利於日後的裝置升級。如果說這種做法在華為規模小的時候是可行的，那麼當華為將來到全球市場上發展時，這套適合中國情況的機制必然不能保證華為同樣反應迅速。到那時，浪費真的是以死亡為代價了。

在華為內部，一個客觀的事實是，公司銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降。部分華為人開始意識到了問題的嚴重性，即華為要繼續發展，要成為一家世界級的大企業，僅僅憑藉客戶關係和“群狼”戰術，顯然是不行的。而且華為的競爭優勢不可能一直延續下去，很多隱患必然會在繼續壯大的過程中爆發出來，發展成為阻障企業成長的痼疾。

2000年，華為在深圳市體育館召開了研究部自我批判大會，公司領導將那些因為研發失誤造成的呆死物料，以及由於產品的質量問題經多次維修所產生的往返飛機票裝裱在鏡框裡，作為“獎品”發給在場的研發骨幹。華為這樣做是為了透過思想震盪促使研發人員產生認識上的覺悟。同年，華為引入了IBM的ISC（整合供應鏈）專案，目的是為規模日益龐大的華為“打通成本經脈”。

ISC（整合供應鏈）的管理原則是透過對供應鏈中的資訊流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，也是集財務、資訊和管理模式於一身的供應鏈。

與大多數中國企業一樣，華為最初也是採取粗放型經營模式，因而在企業做大之後必然會陷入規模不經濟的通病，即“增產不增收”。這也使任正非後來意識到，華為在相當長的時間內在整體技術實力方面與國際一流企業相比還存在比較大的差距。

華為必然要走向國際，加入到全球一體化的經濟浪潮中。這樣一來，勞動力成本將隨之提高，同時又必須確保產品的質量，那麼，華為之前的成本優勢（人力成本、自然資源成本等）將蕩然無存。因此，華為持續降低成本的努力逐步從僅僅降低投入成本轉到降低企業運營過程的所有環節的成本上來。其中，重整供應鏈無疑是重中之重。

1999年，IBM顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：

華為的訂單及時交貨率只有50％，而國際上其他電信裝置製造商的平均水平為94％；華為的庫存週轉率只有3�6次/年，而國際平均水平則為9�4次/年；華為的訂單履行週期長達20～25天，國際電信裝置製造商平均水平為10天左右。

透過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20％的效率，還存在很大的提升空間。

華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的整合供應鏈，為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

任正非曾經說：“ISC（整合供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上也就全部解決了。”

如今，華為的整合供應鏈流程改革已經歷8個年頭，在此期間，華為把整合供應鏈主流程分為49個子流程，179個孫流程，又制定了3大類4大項29項考核指標。經過管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一