中國教父級CEO的商道智慧

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1996年底，華為聘請了美國HAY諮詢公司香港分公司任職資格評價體系進駐華為，作為華為建立任職資格評價體系的顧問。在HAY的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要的人力資源管理制度。

1998年，華為引進了久負盛名的英國NVQ企業行政管理資格認證，嘗試先在秘書部門建立任職資格認證體系，建立文秘行為規範。經過深入的學習，華為秘書人員逐步認識到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任職資格認證正是提供了建立工作秩序的幫助。（2）要處理好例行公事之外的工作，需要有思路。資格認證正是提供一個思路、一個想法，幫助工作人員尋找處理問題的共性。（3）要提高工作效率，必須建立一種邏輯思維上的順序。而任職資格認證的思路就是建立一個文秘行為規範，以及達到這一規範的機制。

在學習的同時，華為人力資源部依照英國NVQ企業行政管理標準體系建設公司人事管理和人員培訓的平臺，確定了文秘工作規範化和職業化的目標，並根據公司自己的實際情況修訂和細化了文秘資格標準，建立了一套符合華為實際的具有多個級別和任職資格的考評體系。

在任職資格認證體系的指導下，打字速度、會議通知、會議文具、會議過程管理、會議紀要方法、辦公室資訊管理，以及各個部門的流程連線等成為華為秘書的任職資格。

在考評中，秘書們可以對照文秘標準來檢查自己的工作，以便及時改正，做到更好。而考評員與被考評者的關係是一種幫助與被幫助的關係，考評員主要是幫助秘書早日達標，從而使秘書們在考評過程中能夠比較自如、正常地發揮自己的能力。

另外，華為還承諾考評合格的申請人可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，該證書可以得到社會的認可，對員工來說，這也是對他們自身價值的認可。為保證考評工作的質量，華為在試點工作中根據英國NVQ體系的要求實行了內外部督考的制度。透過督考工作，華為以推動員工達標為共同的目標，上下協調一致，促進了公司各管理層之間，以及上下級之間關係的改善。

這次任職資格嘗試獲得了巨大成功，不僅解決了秘書的職業發展通道問題，極大地促進了秘書們的積極性，華為秘書部門工作效率也得到了很大的提高，華為的一個秘書甚至相當於其他公司三個秘書的效率。

此後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制定其他工作崗位的任職資格體系。

為了讓各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系的建立與施行，同年，任正非在《不做曇花一現的英雄》裡這樣寫道：

任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行，而是真正達到管理進步的真正意義上的推行。

1�世界上最難的改革是革自己的命。考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業管理命題。管理變革中有個三段論：

（1）觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。

（2）別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。

（3）面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。

管理中的這個三段論很重要，一是要自己批判自己，二是要允許別人批判自己，最後是不要太要臉面，而要講求真理。

2�企業透過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。

（1）華為公司不是等待目標已經實現以後再予以評價，而是在發展過程中進行評價，這使評價的準確性更加困難。當一件事情做完了來對它評價，是很容易的，當一件事情做了一半來對它評價是很難準確的。我們能等到事情全部做出來以後再作評價嗎？那是不行的。我們只有在事物的發展過程中進行評價。

（2）評價是透過人作出來的，儘管委員會的委員們很公正，但他們也是人，也是活生生、有血有肉的人，也難以擺脫個人對事物、問題的認識的侷限性。因此不可能做到所有的評價讓人人都滿意。企業要迅速發展，不能等待事事有結果之後再實行蓋棺論定，每一階段的評定必有不正確的地方。我們要求各級部門要儘量公平、公正，但我們更要求幹部要能上能