中國教父級CEO的商道智慧

第8部分 (第2/4頁)

想上艱苦奮鬥》的文章裡。任正非這樣說道：

當前，我們就要認真地總結經驗、教訓，及時地修正，不斷地完善我們的管理。當我們發展處於上坡階段時，要冷靜正確地看自己，多找找自己與世界的差距。前不久鄭寶用率團參觀了上海貝爾，感嘆貝爾在生產管理與工藝裝備上的巨大進步，真是堪稱世界一流。由於規模大，必然成本低。他們的管理很科學，質量很好，十年的引進，使他們較快地與國際接軌。

我們的競爭夥伴04機、大唐、中興都有十分明顯的進步。04機市場的覆蓋面比我們大，中央對他們也比較支援；大唐有著十所十來年國家級科研打下的底子，在科研的深度上、廣度上都得天獨厚，他們對電信的系統認識比我們深刻；中興公司與我們同處深圳，朝夕相處，文化比較相近。中興在“做實”這個方面值得我們基層員工好好學習。華為在“做勢”方面比較擅長，但在做實方面沒有像中興那樣一環扣一環，工作成效沒有他們高。

任正非認為國內競爭對手也有很大的優點，而且他們進步的速度也很快，華為應該學習他們的優點，彌補自己的缺點。當然，與國際對手相比，華為需要學習的地方就更多了。任正非最後總結說：

與國際著名公司相比，我們還缺少可比性。在國際市場的競爭中已明顯地暴露了我們的弱點。外國公司的人評述，您們的裝置很好，但太年輕，缺少國際經驗。我們的隊伍年輕，敢想敢幹，在區域性上突破一些技術的前沿，取得了進入國際市場的資格，但面對國際複雜網、多網合一，我們年輕的隊伍是否受得了？看看世界，比比自己，還需要百倍的努力。

在這一次講話中，任正非首次提出了“按銷售額的10％撥付研發經費”，為的是能更好地拓展明天的市場。

任正非還提出，華為必須進行第二次創業活動，從企業家管理向職業化管理過渡。其中一項重要內容就是出臺《華為基本法》，並使之成為華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性檔案。任正非希望透過《華為基本法》，提升每一位華為人的胸懷和境界，提升他們對大事業和大目標的追求。

在具體管理方面，任正非指出華為必須要完善和改進以下幾個方面：

（1）強化業務流程重整的力度，用ISO　9001來規範每一件事的操作，為後繼的開放式網路管理創造條件。

（2）用MRP　Ⅱ管理軟體，將業務流程程式化，實現管理網路化、資料化，進而強化公司經營計劃（預算）、經營統計分析與經營（經濟）審計綜合管理。

（3）深入進行組織的改革、企業文化教育，強化管理層和員工內部競爭機制。

（4）試驗實施行政管理與業務管理相分離，推動有序的分層管理組織與業務資訊網路矩陣管理相互相容。

（5）建立多層、多級、多專業的責任中心，透過有限授權，將推動業務執行的權力與責任下放到對事情最明白的機構和人的手中。

（6）建立開放的多層、多級專業管理平臺，以確保公司經營活動的迅速展開。

……

1997年底，任正非再次到美國訪問。這一次訪問讓任正非產生很多感慨：

IBM是昔日資訊世界的巨無霸，卻讓一些小公司“作弄”得幾乎無法生存，以至1992年差點解體。為了解除困境，勵精圖治，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價。曾經受聯合國工作人員致以敬意的王安公司，從年銷售額35億美元，到現在已經消失得無影無蹤了。創立個人電腦的蘋果公司，也幾經風雨飄搖。

任正非由此意識到，資訊產業可謂變幻莫測，像微軟、戴爾等一批批的小企業成長為參天大樹，而像王安等一些大企業卻遭雷劈。不斷的生與死其實是資訊產業企業的常態。在這個行業中，如果不能有效地管理和不斷的創新，即使是再強大的大企業也有可能在一夜之間灰飛煙滅。

從1997年以後，華為加大了管理改革的力度，將實現公司管理職業化、IT化作為頭等大事來抓，開始了華為艱難的蛻變之旅。

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吸取失敗案例的經驗

強烈的危機意識，能激勵人們奮發圖強、防微杜漸、防患於未然，避免危機的發生。一個企業有了這種危機意識，即使危機發生了，也會挽狂瀾於既倒，轉危為安，保持企業的繁榮昌盛，走可持續發展的道路。反之，危機意識淡薄，或無危機意識，企業就會停滯不前，走下坡路；危機到來時，則會束