向解放軍學習

第2部分 (第2/4頁)

的“華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態”。 1995年是聯想最困難的時候，可謂內外交困。內部，高層管理人員間的矛盾到了白熱化程度。外部，一是由於市場環境等問題，香港聯想出現虧損；二是國內PC市場被國外幾個大的品牌廠商佔據了絕對市場份額。面對這種形勢，柳傳志堅定地高舉“振興民族工業的旗幟”，起用楊元慶等年輕人，大舉展開本土戰略，一舉成為中國內地市場份額最大的品牌廠商，進而出擊國際市場。沒有“替天行道”，也就不會有《水滸傳》中“聚義廳”下的一百單八將，更不會有“及時雨”&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

使命無價：創造財富的永動機（2）

宋江。如果沒有“振興民族工業”的旗幟，柳傳志也不可能在那種形勢之下一舉扭轉聯想在中國市場的態勢，並從此奠定了中國PC界的龍頭企業地位。 以立法形式完成對公司長久發展藍圖描繪的，是任正非和他的華為公司。《華為基本法》的內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度等方方面面。其中心內容是企業的核心價值觀。 華為總裁任正非描述說： 企業的核心價值觀就是適合全體員工的一道菜。一個企業只能有一個核心價值觀，以此來統一企業的文化與管理。它應該是公司員工共同認同的規範與尺度。一個企業可持續成長的關鍵在於企業具備可持續發展的動力源泉和動力機制，這就是企業的核心價值觀。企業的核心價值觀必須為其接班人所接受，接班人必須具有自我批判能力。自我批判能力就像刨土一樣。管理思想的土壤鬆動，為持續創新的種子的成長創造了條件。 一個優秀的企業組織，無論其使命、目標用什麼話語具體表述，根本的也是“為人民服務”。現代企業經過100多年發展，企業理念已發生了根本變化——企業不僅是經濟組織，而且是“社會公民”。企業目標就是贏利。企業透過創造財富，一方面為員工服務，另一方面又透過產品和稅收，更大化地為社會服務。這些，誰能說不是為人民服務呢？ 目前，世界上公認衡量企業的標準包含有“社會責任”一條。一個世界級的優秀企業應該是“取之於社會，回饋於社會，造福人類”的企業。IBM始終把回饋海外公司所在國家和人民作為戰略的一個部分。例如，IBM國際採購業務1993年在中國的採購額是3000萬美元，至2000年增長到20億美元。而從1997年開始至2004年底，IBM向中國教育的捐贈已累計超過1億美元。 做大的企業，絕不能鼠目寸光。一個沒有社會責任、不承擔應盡的社會義務的企業組織，終究不會有大的作為。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsptxt電子書分享平臺

目標至尊：事半功倍的成長法門（1）

組織的使命，決定了這個組織的性質。但要使全體組織成員忠實地履行宗旨，就必須把這個相對抽象的概念，轉化為組織不同時期的具體目標。 “為人民服務”宗旨的確立，使解放軍有了個可以跨越時間和空間不變的“北斗星”。使這個組織可以朝著這個方向，永無止境地前進。但在具體達成這個使命的方式上，需要因地、因時制宜。這就是組織的目標。 組織目標是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環境、時間以及條件變化不斷調整的一張“列車時刻表”。對組織來說，宗旨是共同目標；對組織成員來說，共同目標是組織階段需要到達的目的地。 “我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目標，走到一起來了。”這是半個世紀前解放軍的締造者毛澤東的一句名言。這個目標是可以詮釋的，是遠大與現實完美結合的目標。這也正是這個組織具有超越對手的效率和競爭實力之原因所在。為保持組織的前進方向，在組織的前方建立起具有燈塔性質的目標。 什麼是燈塔性質的目標呢？ 我以為，這是個可以支撐組織在相當時間內發展的目標，是個能夠規避前進路線偏差的目標，是個能夠在極度艱難困苦中吸引成員前進的目標，是個能夠使全體人員為之努力並能達到目的的目標。 在長征中，這個目標是渡過大渡河，是翻越雪山，是走出草地，是到達陝北。在抗美援朝戰爭中，這個目標是把對手趕過“三八線”，是用“零敲牛皮糖”的方式消滅敵人，集小勝為大勝並取得戰爭的最後勝