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定了士兵在完成任務、受到獎勵等等方面的獎懲等級。 在軍隊，獎勵有明確的標準，由於有這個標準，獎勵變成了一件透明的事情。士兵與軍官實際上知道自己處於什麼位置，應該得到什麼獎勵。如同在競技場上的運動員。在運動場上是一定要有記分牌的。記分牌的作用，很重要的一條，是讓運動員隨時瞭解自己在場上奮力拼爭之後的得分。 企業員工的工資是誰發的？毫無疑問，是市場。如何讓員工感受到市場壓力呢？張瑞敏說： “每個人都有一個市場，每個人也都是一個市場，每個人都有指標。如果落實到你身上沒有什麼指標，那你就下崗了。” 1998年，張瑞敏提出了海爾市場鏈的思路。其後，海爾逐步推進這項工作，大致走了以下四步： 第一步：將外部市場的競爭效應內部化。具體體現為三個轉化：外部指標轉化為內部指標，內部指標轉化為個人指標，個人指標轉化為個人收入。 第二步：體現市場鏈的SST機制。SST是索酬、索賠、跳閘的漢語拼音第一個字母。所謂索酬，是指上道工序按規定標準、時間和數量，為下道工序提供了自己的產品，而向下道工序索要應得的薪酬。所謂索賠，是指由於上道工序的產品在質量、數量和時間要求多方面出現了問題，而影響或增加了下道工序的工作，下道工序因之向上道工序提出索賠。所謂跳閘，是指所有工序中的任何一個人發現了問題，可以隨時關閉生產線，發揮閘口的作用。 第三步：搭建操作平臺以推進市場鏈程序。 第四步：負債經營。就是指企業的總負債表轉化分解成每個員工的小負債表，落實到每個人，使每個人得到發展。 而市場工資，就是對前四步工作的深化。實行市場工資後，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以使用者為中心，以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤，具體做法就是SST。 很多時候，企業員工是在看不到“記分牌”的情況下開展工作的。作為管理者，需要在企業內創造這樣一個機會，一個透過提供反饋，從而以一種有力的方式提高員工績效的機會。反饋指的是有關員工工作績效的資訊，員工利用這些資訊提高工作成果、改進工作流程。而最佳途徑就在於反饋必須使任務清晰度最大化，認清工作方法與工作結果之間的聯絡。好的反饋系統可以幫助你跳出思維定勢。我們可以透過與員工合作設計流程來實現。首先設定一個明確的目標，說明充足的理由，再配以能夠使為實現目標而採用的清晰可見且可量化的評估標準。平常我們不需要事無鉅細地監督員工的執行情況，管理者需要做的是定期檢查反饋系統，確保其目標明確、運作正常且能加以改進。這是一種參與式的流程，它鼓勵員工更多地參與到屬於自己的反饋系統的設計和管理中，最大限度地激發員工的積極性。    
論功行賞：及時考核（1）
論功行賞：及時考核 根據解放軍《紀律條令》的規定，對軍隊個人和單位的獎勵專案包括嘉獎、三等功、二等功、一等功和授予榮譽稱號。嘉獎為最低獎勵，榮譽稱號為最高獎勵。對於立功和獲得榮譽稱號的個人，授予不同形式的獎章，並給予一定的物質獎勵；對於立功的單位頒發獎狀；對於獲得榮譽稱號的單位授予獎旗。同時，對獲得三等功以上獎勵的兵、軍士，可以提前晉銜；對獲得二等功以上獎勵計程車官，可以提前晉銜或者提高職務（專業技術）等級工資檔次；對獲得一等功以上獎勵的文職幹部，可以提前晉級或者提高職務（專業技術）等級工資檔次。 正是這種激勵的科學化，減少了激勵在組織中的負效應。 企業同樣應該如此。 海爾有一句非常流行的話：今天工作不努力，明天努力找工作。讓海爾員工感到巨大壓力的，首先是公司“三工並存，動態轉換”管理辦法的實施。 所謂“三工並存，動態轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），並根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠公佈。 海爾有一套完善的績效考核制度：業績突出者進行三工“上”轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工“下”轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種，均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉換建議表》，然後由人力資源管理部門稽核和最後公佈。 對於剛畢業的大學生，其典型的轉換歷程往往是這樣安排的
