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尊重士兵：給員工一個舞臺（2）
尊重個人，還意味著接受人的差異性。企業管理理論自泰勒的科學管理之後，一個再也沒有變的主題，就是對人的尊重。這實際是一種重要回歸——對人性的迴歸，也是對企業根本的迴歸。 市場經濟的實質是什麼呢？是對產權的尊重，是對人的尊重。對產權的尊重是市場經濟的第一要素，而市場經濟實際上從根本上確立了對人的尊重。 美國管理學家德魯克認為：“讓全體員工都站在上司的立場考慮問題，關鍵要使他們感到自己是企業的主人。”他還說：“何為經營之本，我認為就是造就人。” 萬科在中國市場的成功，很大程度上也是人才戰略的成功。一次，我向一位投資銀行人士請教：為什麼萬科能在短短几年時間內打造成中國房地產市場當之無愧的龍頭老大？他回答： 是文化。萬科營造了一種非常人性化、民主化的文化氛圍。在《萬科手冊》中寫道： 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。 我們倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。 擁有120萬名僱員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口乾起來的世界級的企業。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創始人沃爾頓先生始終保持對員工的尊重和關心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導下，沃爾瑪幾乎所有經理人員都佩戴著“我們關心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱作“夥伴”，而不是僱員。從沃爾頓開始，管理人員就經常傾聽來自員工的聲音。沃爾頓說：“關鍵一點就在於應該走進店裡，去聽聽你的夥伴們有什麼要說的。所有人都應參與進來，這一點極其重要。我們的許多好主意正是來自於店員和倉庫的搬運工。” 在沃爾瑪公司，所有人都感覺自己是個成功者。每週六早上7點30分都召開一個管理例會。 從沃爾頓開始的傳統是，管理例會上總經理都會站起來高聲問道：“誰是第一？”當然所有的人都會高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，傑克·韋爾奇先生專門到沃爾瑪參加例行晨會，被員工參與的熱情所感染。他在現場動情地說：我知道為什麼沃爾瑪是個優秀的公司了。回到通用公司，他精心構建自己企業的“沃爾瑪晨會”——這就是日後成為通用成功經典的經驗之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠員工”。 海爾認為，它的企業文化主要致力於解決三個問題：一是給人以公平感。如果不是事實上的公平感，起碼也是心理感受的公平感。二是給人以施展才能的機會。讓人感到企業的天地廣闊，員工能翻幾個斤斗，就給他搭相應大小的臺子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點兒小改小革，也要給他們充分的榮譽。海爾提倡尊重每一個人的價值：人人是人才，賽馬不相馬。 企業要關心員工，就要善待員工。研究表明，絕大多數人的智力差異是不大的。有一句俗話叫作“人挪活，樹挪死”。在生活中，我們常會遇到這樣的情況：在原企業被視為毫無才能、一無是處的員工，跳槽到新企業後竟然幹得非常出色；一些被原企業辭退的僱員，到了另一家企業卻能擔任很高的職位。其實，箇中原因並不是他們跳槽或被辭退後“學好了”，而是因為新的企業尊重員工，善待員工，員工在這樣的企業裡做事心情舒暢。 許多企業可能從未意識到，他們事業的成敗興衰竟然繫於員工之手。 這些企業錯誤地認為，自己與員工之間就是簡單的僱傭關係，員工的忠誠與效力是可以用金錢買來的，只要有一張毫無感情的用人合同，就可以解決一切問題了。殊不知，企業要實現自己的最大利益，就要以員工的利益為基礎；同樣，員工的利益也要建立在企業利益的基礎上。二者結合得很緊密，絕對不能分離。 一個企業如果手下有一批得力的員工，相當於平添了一筆巨大的資本；一個員工如果能幫助企業開動腦筋，做大生意，那麼無疑也會使自己賺得更多的薪水。當企業給員工以優厚的待遇時，員工必然心存感激，在工作上竭盡全力，努力使企業的業務大大地發展起來。 人是複雜完善的有機體，有“七情六慾”，有行為動機，更有追求和目標。人自身所具有的精緻結構和完善功能，決定了每個人都是無價之寶。尊重人格，尊重員工的自身價值、尊嚴、權利、利益，最大
