向解放軍學習

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多關係群體，要以什麼樣的方式傳達資訊、傳達什麼樣的資訊、如何才能讓目標群體最有效地接收到資訊，這是許多企業所頭疼的問題，而為此所花費的金錢、時間與精力就是溝通的成本。 美國著名管理學者柯林斯的《基業長青》一書指出，每一家能成就百年基業的卓越企業，無一不是溝通方面的高手。在一個敞開式的商業社會，任何一家企業的成長不可能是沿著單一直線形的軌道發展，也就是每一家企業所面對的商業環境不再只是客戶、供應商、銷售商等單一產業鏈上的合作伙伴，還必須與產業鏈之外的政府、媒體、競爭對手、銀行等相關團體打交道，將企業良性資訊傳達給他們，也接受他們回饋的意見，如此，企業才能在良好的市場環境中得到支援與發展。只要任何一方的關係處理失當，就有可能招致嚴重的後果：一些企業因為不善於與媒體進行溝通，在企業出現負面報道之後處理手法不當，引致媒體群起而攻之，這將給企業造成嚴重的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。 良好的溝通能創造客戶信任的價值。一個以客戶需求為導向、與公眾有良好溝通的企業，必然能獲得公眾的高度信任。公眾對企業的信任會直接轉化為對產品的信任，而對產品的信任則是維繫客戶繼續購買企業產品的保證。 良好的溝通能創造良好發展環境的價值。處於轉型時期的中國市場存在許多不確定性，企業的發展面臨著諸多有形無形的障礙，所以，要獲得穩步發展，除了企業自身的努力之外，政府的支援、社會的肯定、客戶的認可都是令企業獲得快速發展的巨大動力。企業溝通的目的就是要創造這種良好的發展環境。 1994年底，聯想面臨第一次危機：在香港聯交所上市的“聯想控股”第一次出現虧損。面對眾多的中小投資者、債權人、銀行、基金和香港聯交所，柳傳志和整個聯想管理團隊面臨巨大壓力。在如何處理上，柳傳志認為，迴避、推諉公司經營中的問題不是辦法。他帶著主管財務的副總裁直接到香港，一個個拜會投資者、債權人、銀行、基金和香港聯交所，既實事求是、坦然面對企業存在的問題和麵臨的困難，更實實在在拿出企業改進經營管理的具體措施。 透過溝通，聯想取得了方方面面的理解，併為聯想集團順利渡過難關、爭取發展，贏得了寶貴的時間和資金支援。1995年，聯想抓住市場有利時機，大膽起用楊元慶等年輕領軍人物，在PC市場上一舉擊敗曾經一統中國市場90％市場份額的洋品牌，三分天下有其一，成為中國市場最大的PC生產、銷售企業。 柳傳志善於溝通，在企業內外是有名的。這種“善於”，表現在他是用心與方方面面進行溝通，是中國不多的能把抽象的道理形象化，把複雜的事情簡單化的企業家。他可以根據不同物件，使用不同的溝通語言。對企業高層管理者，他說，企業管理就是“搭班子，定戰略，帶隊伍”。對企業一般管理者，他說，管理是“撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土。當確認腳下是堅實的黃土地之後，撒腿就跑”。對企業經營者，他說：“沒錢賺的事不能幹；有錢賺但是投不起錢的事不能幹；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹。”2004年底，聯想用巨資收購IBM　的全球PC業務。面對媒體、投資者和被收購者IBM，柳傳志說： “IBM整個公司是要做IT服務的，是要做軟體的，是一個穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的費用攤銷到做PC的方面，它背得就非常重。”柳傳志更進一步比喻說：“IBM是穿著西裝炸油條。”意思是，PC當然不適合它，它該去做更體面的事。 這種語言，不僅妙趣橫生，而且方方面面都能夠接受。這種溝通表達能力，為聯想贏得了良好的內外部經營環境。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　。。

建立快樂型的組織

我經常自問：這個部隊在文化建設上到底有什麼獨特的地方。經過反覆思索，我認為主要有三點： 第一，準戰爭狀態。解放軍始終保持著準戰爭的氛圍。這個組織時刻備戰的軍事文化特質，使這個組織具有了活力。 第二，準家庭環境。大家庭文化，使解放軍在內部建設上具有了超越一般組織的凝聚力。 第三，榮譽至上和傳統承續的氛圍。視榮譽為生命，重視傳統教育，使全軍官兵始終保持著昂揚的精神。 沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的。解放軍建立之初，中國處於連年戰亂、災難深重的半殖民地半封建社會。廣大生活在社會底層的農民、城市無產者沒有接受教育的機會，而這些人，又是解放軍來源的主體。正是在這樣的社會大背景下，解放軍始終孜孜以求地把提