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後發展
預警機制：先生存，後發展 20世紀90年代初，海灣戰爭之後，美國五角大樓出臺《美軍21世紀作戰綱要》。我讀到這本小冊子時十分震驚：美軍居然把解放軍作為21世紀作戰的主要假想敵。但冷靜一想，又很釋然：解放軍同樣把美軍作為作戰訓練的主要假想敵。不僅解放軍中的中高階幹部，而且普通士兵的戰法訓練，都增加了針對美軍的訓練科目。 任何一支優秀軍隊都把世界上最強的軍隊作為自己作戰訓練的對手——“假想敵”，這在軍隊中是個普遍性的常識問題。 在中國歷史上，清朝是個值得玩味的朝代。滿清是個百萬人口的民族，但依靠八旗軍打敗了擁有4億人口的明王朝。但馬上取得江山統治中國300年的八旗兵，到清末時自己卻銷聲匿跡了，清後期不得不依靠曾國藩以團練為主的湘軍（地方武裝、民兵）和袁世凱編練的所謂的新軍。八旗兵為什麼會這樣衰退呢？答案是：長期沒有了敵人，自己退化了。 解放軍的效率在於，她始終保持了“戰鬥隊”的性質。而戰鬥隊是需要有“對手”的。中國改革開放的總設計師鄧小平是帶兵打仗出身的，他很瞭解軍隊。1975年，他就任總參謀長時說，部隊長期在和平環境下，會懶、散、臃腫，提出要整頓軍隊。1980年，他任軍委主席後，組織瞭解放軍有史以來最大規模，代號為“802”的軍事演習。我當時以初任軍官參加了這場規模浩大、持續半年的演習。 同樣，企業也是競爭性組織，既然是競爭性組織，就必須有與之競爭的對手。一個沒有對手的企業和產品，是沒有競爭力的企業和產品，必然被市場淘汰。 組織的競爭力來自於對手的強弱，對手的強弱決定企業自身競爭力大小；沒有對手的組織，自身也會消亡。 但是，作為競爭性組織，企業經營卻不能以消滅競爭對手為唯一目的。在激烈的市場競爭過程中，企業同樣面臨如何“儲存自己”的問題。研究杜邦、滙豐等百年企業經營之道，很重要的一條是，穩健經營。你會發現，他們的投資和經營，前提是如何不會虧損，有了這個前提，然後再談如何能夠贏利。 這很像我們經常見到的各種場館等大型建築。很多人不會注意，設計、建築一個可容納萬人、數萬人的體育館，建築設計師優先考慮的不是如何能夠容下這些人，而是如何使這些人能夠順利退出——安全通道和安全門。如果不解決這個問題，這個場館不僅是失敗的設計和建築，而且會釀成災難。 安全與退出，是企業經營管理中的重要機制之一。    txt電子書分享平臺
培養藍軍：危機意識長存
培養藍軍：危機意識長存 在戰場上，一個優秀的指揮官，他第一要知道誰是敵人；第二要知道敵人在哪裡；第三要知道用什麼方式戰勝敵人。 在和平環境下，一個優秀的指揮官不僅要把世界上最強的軍隊作為自己潛在對手來組織部隊訓練，而且要時時拉響警報器，透過“緊急集合”方式，故意製造“緊張空氣”，而使部隊經常保持“戰鬥隊”作風，隨時處於“臨戰狀態”。 因此，一個具有效率、具有競爭力的組織，首先應該感謝敵人。 解放軍的效率與強大，是在不斷與對手較量、作戰中提高的。沒有國民黨軍隊的五次圍剿，就不可能有震驚世界的長征，更不能有經過長征磨練、百折不撓的紅軍；如果沒有與日軍作戰、沒有百團大戰、沒有平型關大捷，如何能顯示出共產黨領導的八路軍的作戰能力？ 清朝康熙大帝在繼位執政60週年之際，特舉行“千叟宴”以示慶賀。在宴會上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝莊皇太后，感謝孝莊輔佐他登上皇位，一統江山。第二杯酒敬眾大臣和天下萬民，感謝眾臣齊心協力盡忠朝廷，萬民俯首農桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒說：“這杯酒敬我的敵人，吳三桂、鄭經、葛爾丹，還有鰲拜。”宴會上的眾大臣目瞪口呆。 康熙接著說：“是他們逼著朕建立了豐功偉績。沒有他們，就沒有今天的朕。我感謝他們！” 如果沒有吳三桂這些敵人，康熙會有一番豐功偉績嗎？歷史不能假設，但有一句話說得好，“一個人的身價高低，就看他的對手”。沒有對手，你看不出自己的價值，顯示不出你的能力。對手總會給你帶來壓力，逼迫你努力地投入到“鬥爭”中，並想辦法成為勝利者。在同對手的對抗中，你才能真正磨練自己。就這層意義而言，你的對手是你前進的推動力，是你成功的催化劑。 生於憂患，死於安樂。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑戰吧，向你的對手敬杯酒，感謝他們給了你成就自己的機會。 解放軍之所以擁有強大的戰鬥力，
