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歡ㄊ鞘賈氈３質諧【�訓鈉笠導搖Ｎ⑷磯�魯け榷�じ譴木�９以謐焐系氖恰拔⑷砝肫撇�揮�18個月”。華為集團老總任正非也總在為企業“製造緊張空氣” ，透過這種不斷的“緊急集合演習”，來使企業和員工對市場保持“戰鬥態勢”。任正非是中國為數不多的經常親自透過寫文章來表達自己思想的企業家。他有篇非常著名的文章：《華為的冬天》。文章通篇在講“危機”；在講企業要“居安思危”；在講企業的和平年代越長，“泰坦尼克”號沉沒的災難就一定會到來…… 華為集團是###裝置供應商，在電信裝置供應市場上，自1995年後，中國同類產品企業就沒有能望其項背者。為保持企業的競爭態勢，華為始終瞄準國外一流電信裝置供應企業為自己的追趕目標和競爭對手。2000年開始，華為在一片擔心中，與歐洲最大的電信製造商西門子在西門子“家門口”展開競爭，取得了可喜的市場佳績。 8年前，在###製造商中，“巨（龍）、大（唐）、中（興）、華（為）”四家並駕齊驅，代表了中國本土電信製造業的水平。今天，毫無疑問，華為已經遠遠走到了前面。 海爾老總張瑞敏也經常表示：我每天都戰戰兢兢，如履薄冰。 始終瞄準對手，是企業生存發展的必由之路。     txt小說上傳分享
軍情決定成敗
軍情決定成敗：及時瞭解競爭對手的動態 “製造敵人”，就需要知道誰是“敵人”，“敵人”在哪裡？而要做到這一點，就需要組織建立起一套靈敏的神經反應系統。 諾貝爾經濟學獎得主西蒙認為：人類組織發展的強大是以犧牲效率為代價的。他舉了恐龍的例子。 恐龍是迄今為止地球上生存過的最大的生物體。但遺憾的是，這個龐然大物在數千萬年前的生物進化中消失了。據古生物學家考證研究，恐龍的消失與其神經反應慢有根本原因。據說，在恐龍腳上扎一根刺，反應到大腦需要兩三分鐘，再反應過來，進行防禦，又需要這麼多時間。中學的生物老師這樣告訴學生：如果把恐龍的腳砍掉，三分鐘後它才反應過來，這時，敵人早跑了。 企業在組織增長的同時，為避免效率的損失，必須建立與之相配套的神經反應體系。 組織神經反應體系，就是組織用什麼來接受外界刺激，由誰來傳遞，誰來判斷，怎樣作出反應。 在軍隊，這個系統是由情報與通訊部門來完成的。而在企業，則是由相關的競爭情報部門來實現的。 有時候，一條資訊就足以使交戰雙方中的一方佔據優勢。蒐集、掌握和截獲軍事情報，是在所有戰役和戰鬥中獲勝的關鍵。 在紅軍長征中有一個經典戰例：四渡赤水。毛澤東的軍事指揮藝術在這場戰役中得到了淋漓盡致的發揮。但許多人不知道的一個細節是，戰役前，紅軍繳獲了國民黨軍隊一部電臺和一個電報員，但電臺被炮火震壞，只能收報，不能發報。當時，國民黨軍隊以為紅軍沒有電臺，部隊調動不僅用明碼電報，有時乾脆就直接在電臺上喊。這樣，紅軍在哪裡國民黨軍隊不知道，但“圍剿”的國民黨軍隊部署和調動卻全部在紅軍掌握之中。 競爭對手的動態，關係到企業的生存。 美國哈佛商學院將企業競爭情報列為企業在人才、資金、技術之後關係企業生死存亡的第四種因素。 我以為，企業競爭情報儘管可以有這樣那樣的定義，但歸根結底超脫不出一句話：企業和企業家對經營環境和經營對手深刻全面的分析和了解。這是企業競爭情報的全部意義之所在。 企業是資金、技術和人員的集合。在一個成熟的市場經濟環境下，資本是不插國旗的，哪裡有賺錢效應，錢自然向哪裡流動；人才是流動的，哪裡有成長空間，人才就向哪裡去；技術是可以購買、追蹤、趕超的。唯有這第四種因素是必須自己來運作的。 第四種因素就是企業在生存競爭環境中，要時時注意誰是“敵人”，誰是合作者，市場需要什麼樣的產品等問題。     電子書 分享網站
不打無把握之仗
不打無把握之仗：張瑞敏的“三隻眼” 美國總統出訪時有一名不離左右、手提一個黑色密碼箱的海軍陸戰隊軍官，據說皮箱裡裝的是美國在遇到緊急情況下總統的各種處置預案，其中包括所謂的“核按鈕”。 2003年4月，美伊戰爭開始。據媒體報道，為打好這場戰爭，美軍在美國境內訓練基地專門設定了模擬伊拉克地形環境的演習場，對參戰部隊進行了半年的訓練。以至於一些美軍士兵聲稱：作戰就同演習一樣，沒有感到有什麼陌生的地方。 解放軍著名元帥劉伯承曾說：
