向解放軍學習

第19部分 (第3/4頁)

斷修正不足、不斷進步的條件。 企業管理的基礎實際上是班組的日常管理。 優秀的組織，實際上都是從小事情、小地方做起的。小事情，重複千百萬次，就變成了大事情，變成了偉大的事業。 翻開優秀企業的歷史，可以發現，他們很少有跨越式、爆發式的成長，大多是在某個時間段成長速度快一些，某個時間段成長速度慢一點。當然，如果有機會，他們是不會放棄那種爆發式的增長機遇的，但他們更多的時間是以一種平和的心態，一點一滴地做他們每日需要做的“工”。但就是這種“工”，使他們不停地進步。而相反，20多年時間中，那些利用各種手段和途徑實現了超速增長、在中國市場成為行業“巔峰”的企業，許多是“其興也勃，其衰也忽” 。倏忽之間，檣櫓灰飛煙滅。 “日新又新”，“每日進步1％”，並不是否定創新，而是在實踐和操作層次上的創新；是一種變革，是用變革、變化表現的創新。 “日新又新”對企業來說實在是一種新境界。 華為老總任正非在企業內部明確提出：“我反對創新。”他要求華為員工，“99％是模仿、消化，只有1％是你自己”。實際上，任正非並不是反對創新，而是要求員工能夠透過這種不斷的1％進步和積累完成企業的創新式跨越。事實上，也正是這種不斷的1％的進步，使華為從一個跟跑者變為電信行業的世界領跑者之一。2004年12月，華為一舉擊敗國外幾家電信巨頭，成功承接了荷蘭WCDMA商用網路。這已經是華為在全球承建的第五個WCDMA商用網路（前四個分別是阿聯酋、香港、模里西斯、馬來西亞），它標誌著華為已經步入全球領先的電信裝置供應商行列。 希望集團的劉永好也說，在企業發展中，要“借鑑別人一大點，自己再創造一小點”。 進步和進化一樣，是不斷的。 被中國媒體推崇的海爾集團的管理精華“OEC管理模式”，既是海爾的學習和模仿，也是海爾的一種創新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。 “OEC管理法”就是英文“Over　all　every　control　and　clear”的縮寫，就是全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理，“日事日畢，日清日高”——今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。 “OEC管理法”最早由日本企業發明並實行，後由海爾運用到了自己的企業生產管理中，並加以創新，增加了“日清日高”的內容。 摩托羅拉首創的6西格瑪（6∑），由於傑克·韋爾奇在通用的實踐和推動，風靡世界企業管理界。 6西格瑪是以資料為基礎，追求幾乎完美無瑕的質量管理活動。6西格瑪的計算方法是：將所加工物件實際中出現的失誤值，除以物件中總的可能產生缺陷的機會值，然後再乘以100萬，這樣得出的結果表示每百萬次操作中所產生的失誤。1西格瑪表示68％的產品合格，3西格瑪表示99�7％的合格率，而6西格瑪是最高目標，表示99�999997％的合格率，這幾乎就是完美的代名詞。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

班務會：每天進步1％（2）

大多數成功的美國公司的平均質量水平是3�5西格瑪，即每百萬次操作中發生35000次失誤。如果達到6西格瑪，就是在每百萬次操作中只發生3�4次失誤。 海爾的成長是中國企業20餘年發展的見證和縮影。海爾之所以從小到大、從弱到強發展壯大，海爾領袖張瑞敏善於總結是重要原因。張瑞敏把海爾的成功歸為以下8點： 1�“要麼不幹，要幹就要爭第一”——追求卓越的企業文化； 2�“明天的目標比今天更高”——日清日高的素質管理； 3�“人人是人才，賽馬不相馬”——重在行動的人才觀念； 4�“先謀勢，後謀利”——從容乘勢的競爭戰略； 5�“不爭而善勝”——創造市場的核心能力； 6�“賣信譽而不是賣產品”——真誠到永遠的服務理念； 7�“大公司體魄，小公司靈魂”——規模與速度並舉的擴張方式； 8�“管理就是借力”——兼收幷蓄的領導之道。 這種總結，對外，是對企業形象的一種張揚和宣傳，使客戶對企業充滿了信任；對內，增強了企業員工對企業的信賴，增強了企業的向心力和凝聚力。 海爾是成功的。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

在實踐中尋找答案

8年前，我來到一家著名跨國公司，開始接觸和研究企業管理問題。在中國經濟持續繁榮，從計劃經濟向市場經