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每個人制定了提高15％的業績目標。他會培養一些領導者，而不是讓自己站在聚光燈下。他在工作中以身作則，樹立他所認可的領袖風範。他開啟了公司內部自下而上溝通交流的先河，掃除了阻礙合作的障礙。他還調離了那些為提升自己而阻礙他人發展的人。麥克納尼的目標就是要建立一支優秀領導者的後備隊伍。
領導者如何激發團隊為公司的利益而協同作戰？很多組織縱容其內部團隊為了稀缺的資源，諸如資金和公司職級梯隊裡更高的職位，而展開競爭。麥克納尼則透過和不同的團隊一起工作，激發他們透過合作而非競爭的方式來實現目標。他為實現公司的整體目標選擇合適的策略，並掃除了那些阻礙團隊合作的障礙。
公司如何透過為領導者加薪獲取長期效益而非短期股票市場表現？ 當給領導者支付薪酬以影響股價成為時下一種普遍流行的做法時，麥克納尼則根據領導者們為增加公司長期效益而實現的財務指標提供薪酬，即把領導者的報酬與生產效益聯絡起來。這樣做有兩個好處：將影響業績的因素歸結到人力可控的範圍內，去除了操控投資支出以實現短期利益的動機。
如何發展科技以滿足消費者的需求？麥克納尼透過引領公司提供消費者想要購買的產品來實現增長。他不鼓勵工程師不問需求、“閉門造車”式的工作方式，而是讓他們成為為消費者服務的不同商務團隊的一部分。麥克納尼激勵團隊生產出能夠滿足客戶要求的新產品。他取消了那些不具盈利潛力的研發專案，並利用這些釋放出來的資金確保最有前途的專案能夠取得成功。
領導者如何投資能在競爭中獲勝的策略？為了在競爭中獲勝，麥克納尼為符合以下三個條件的公司“制勝”策略提供資金：尋找大型的成長型市場，基於公司的優勢長足發展，從對手的弱點中發現機遇。如果麥克納尼認為這三個條件全部滿足，他將對此“制勝”策略進行評估，因為他相信公司能夠贏得足夠的市場利潤，獲取可觀的投資收益。
領導者應在多大程度上依賴成長性收購？麥克納尼不依賴收購的方式獲得公司成長，而是希望公司的成長基於員工的技能。他認為，對非相關領域的收購不僅費用高昂，而且很難運營和整合，因此風險很高。但是，如果被收購方的業務已經做得很成功，用於收購的錢不太多，而且收購本身可以提升此項業務的話，他是會收購的。麥克納尼的經營哲學是依靠內部資源獲得公司成長，且越多越好。。 最好的txt下載網
前言 你永遠趕不上變化（3）
一名新獲提拔的領導者如何快速取得成績？麥克納尼赴新公司上任的最初一段時間內，會花上很多時間和公司內外部的領導者建立社交關係網。有時，這些原有的社交圈子甚至在他抵達前就給他提供了洞察新組織的機會。無論之前他是否認識對方，他都能很快開始和人交談和傾聽。麥克納尼很快將資訊收集起來，找到能夠賴以解決問題並抓住機會的人。他明白哪些業績指標會影響財務業績，之後分析這些指標並明確最重要的問題，再授權給他的員工加以解決。他獎勵那些透過正確途徑提高業績的人，幫助那些努力奮鬥同時也不斷調整自己的人，對不思進取者則予以開除。
領導者如何推動生產力？麥克納尼相信有效運營。在通用電氣公司，他用正規的管理方法提高業務。在他領導的公司，麥克納尼使用過一些方法，如：六西格瑪—一種正規的提高業務的方法；精益生產（簡稱“精益”）—一種應用在製造過程中可降低浪費的系統方法。他並沒有簡單地把這些方法強行加以實施。相反，他認真考量這些公司以找出最適合公司文化和他的目標的方法。一旦他選擇了某種管理方法，麥克納尼會透過員工培訓的方式把方法引入組織中來。他會幫著選擇特殊的改進專案，給團隊提供他們成功所需要的資源，幫他們掃除障礙，並獎勵有突破的人。
領導人如何管理全球產品開發？麥克納尼推行並引領了供應商全球合作網路，以開發波音公司具有突破性的產品—波音787“夢幻飛機”，這是一種中等尺寸、能供210~330名乘客乘坐的雙引擎噴氣式客機。在麥克納尼到任前，波音公司就已開始研發這個專案，但是作為波音公司的負責人和新上任的CEO，他推動了這個專案的實施。麥克納尼瞭解波音公司的優勢和弱勢，並認為從外部尋求資源與合作是比較明智的做法。他引領波音公司與世界上最好的供應商合作，降低資金成本，縮減產品上市時間，這些都要求與世界各地的供應商建立起生產關係。
領導者如何建立道德規範和員工
