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第2章 帶領團隊攻佔更高點。麥克納尼為那些一直以來彼此競爭的公司內外部團隊找到了新的共同目標。例如，他會從不同的職能部門抽調一些人，並敦促他們公開地討論問題，推動他們達成一致意見。這種做法產生了良好的效果。
第3章 將薪酬、收益與流程掛鉤，而不是與股價掛鉤。麥克納尼在波音公司內部掀起了一個微妙而至關重要的轉變。他意識到管理者不能控制波音公司的股價，所以他將管理者能夠控制的—其所在部門的利潤作為薪酬考核指標。他認為，最好的商業領袖就是能夠有效利用公司資金的人。例如，如果一個業務部門用1 000萬美元的資本投入獲得了1億美元的利潤，就比用5 000萬美元賺了1億美元要好。麥克納尼以是否能夠有效利用資本，而不是提高股價的方法評判管理者的能力，使管理者能夠以可控的因素來承擔相應的責任。他消除了管理者為不作為找藉口的機會，並且鼓勵他們尋找能夠產生長期效益的策略。
尋求能夠激發組織成長的戰略
麥克納尼認為組織內部產生的成長較之收購成長要好得多。第4章至第6章描述了麥克納尼是如何發揮這些組織成長策略的優勢的：
第4章 建立基於客戶需求制定策略。麥克納尼透過講述自己的經歷來提醒工程師瞭解客戶的需求。在瞭解到乘客抱怨害怕受限制、時差不適等原因後，同時對航空公司路線改變策略作了瞭解的基礎上，麥克納尼鼓勵波音公司的產品研發團隊將複合科技應用到飛機設計中去，使客戶及乘客更滿意。麥克納尼鼓勵革新，波音新產品由此而出現的優點令各大航空公司客戶趨之若鶩。
第5章 為優勢投資。成為波音公司的CEO以前，2003年，當麥克納尼還是波音公司的董事時，他最終批准了將高達100億美元的資金投資於一個新的波音787飛機專案。此項投資使波音公司贏得了需求量為3 000架的中程飛機市場。這正是基於波音公司在產品設計、系統整合、售後支援方面的優勢。當競爭對手空中客車公司還在忙於內部競爭時，波音已將其效能卓越的產品提前5年投入市場。
第6章 透過員工而不是收購獲得成長。在麥克納尼看來，依託公司已有的產品和員工，較之透過收購非相關行業的企業來獲得成長，要更有益於組織發展。他鼓勵透過銷售國內研發的產品進入國際市場，透過將組織從關注產品轉變為關注消費者，透過鼓勵各業務部門共同協作，在發展的市場中取得共贏，使組織逐步發展壯大。儘管麥克納尼不排斥各類收購，但是他僅僅會謹慎地接受那些對組織已有的成功業務有補充的外來收購。書包 網 。 想看書來
前言 你永遠趕不上變化（6）
緊縮運營以降低成本、提高生產率
在規模龐大和歷史悠久的波音公司，麥克納尼看到了很多提高生產率的機會。他曾經在通用電氣公司和其他公司加以實踐的六西格瑪法和精益生產等方法，在波音公司同樣取得了巨大成效。第7章到第9章詳細描述了麥克納尼在波音公司用以改進生產率的方法：
第7章 快速有效地處理難題。通常，麥克納尼在接手新職位後，會在幾個月的時間內從好幾百個問題中挑選出關鍵的幾個。例如，在通用電氣的飛機引擎部，他很快發現，如果他的團隊不能阻止競爭對手以低成本複製通用公司的引擎零部件而獲利，那麼這項業務就會面臨很大的威脅。他組織了一個由專利律師團、工程師、製造專家組成的團隊，研發和構建一個更先進的、專利受保護的備件生產線，這將是競爭對手難以戰勝的。麥克納尼提拔那些為重要問題提供解決方案的人，並調離那些無法適應變化的人。
第8章 將操作過程與流程改進方法緊密結合。在3M公司和波音公司時，為了提高生產率，麥克納尼都使用了非同尋常的方法。他藉助六西格瑪法將3M公司的利潤率從2001年的17％提高到2005年的23％，而在波音公司使用精益生產法使裝配波音737飛機的時間從22天縮減到11天，縮短了一半，此舉為公司節省了幾億美元的成本，在提高生產率的同時並沒有增加新的工廠。
第9章 與全球供應商建立合作伙伴關係以減少風險，並加速上市時間。麥克納尼曾經
