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為他已經領教過了那些只致力於自己感興趣的技術領域的工程師，這類工程師生產出來的產品常常無法滿足客戶的需求。如果工程師能夠創造出全新的市場—隨著全球競爭加劇，這是越來越不可能發生的事了—那麼這樣的方法可能有意義。然而，麥克納尼將累積的創新視為標準，在他看來，這需要跨職能部門組成的團隊工程師和其他人都傾聽客戶的需求，而對波音公司來說，客戶包括航空公司和其乘客。
在麥克納尼剛上任時，波音公司已經在波音787這個大專案上採用了以客戶為中心的設計流程。儘管設計是團隊合作的典範，但交貨過程卻不是。特別是波音787的交貨問題，部分是由於波音公司市場部堅持要在2007年夏天（7月8日）匆忙向公眾展示波音787的模型，儘管波音公司的供應商之前告訴過市場人員，他們的目標交貨日期不大現實。這個例子說明，如果決策者忽略了產品研發團隊成員的抗議，就可能導致錯誤—在這個例子中是波音公司的供應商—由於某個單一職能部門為了自己的利益而敦促過勁了。如果波音公司能夠認真聽取這些供應商的建議，就會明白市場人員想要的結果並不是最有利於客戶的。回顧過去，如果波音公司延緩波音787向公眾展示的時間，等到所有產品研發團隊都準備就緒了，那麼結果可能更好。
然而，當2005年麥克納尼成為CEO時，波音公司仍然面臨著生產問題。那時，麥克納尼及時地稱讚了穆拉利在波音787的設計過程中以客戶為中心的做法。在麥克納尼看來，穆拉利看到了航空工業產生的變化，並推動波音公司研發波音787以幫助航空公司應對新世界的競爭。尤其是從航空公司的角度，穆拉利看到人們已經更看重安全意識，乘客希望縮減他們乘坐飛機的次數。此外，隨著油價不斷攀升，成本下降的可能性不大。控制維修成本和為乘客提供便利也很重要。最後，穆拉利瞭解到在成本壓力下，航空公司正努力尋找途徑改進生產力。
在麥克納尼看來，波音787的設計過程是，關於如何建造一種充分利用工程師研發的技術為客戶創造有價值的飛機的經典範例。如他所言，波音787是個始於市場的工程壯舉。尤其是，波音787將使航空公司實現更低的收費、更多的直飛航線、在長途飛行時提供更多空間、供給舒適度更高、成本大大降低的經營目標。此外，波音787將比競爭對手的產品油耗減少20％，費用減少30％。這些特殊的優勢來自麥克納尼認為的良好組合—作為新技術源泉的工程師與波音公司的客戶應對變化的世界裡競爭的需求的組合。
波音787的很多技術都借自因沒有充分考慮客戶需求而失敗的專案。早期我們所知道的音速巡航機（Sonic Cruiser），設計時是為了能夠更快地飛行，因為波音的工程師認為飛機就該是這樣的。但後來證明這不是客戶想要的。音速巡航機使用了複合材料，按照熟悉這個專案的通用電氣的已退休的管理人員的說法：“它是工程師的夢想，就像是德羅寧（一種研發於20世紀80年代的平滑運動跑車，因銷售不佳而最終失敗）。”當銷售人員努力銷售音速巡航機時，航空公司並不感興趣，波音公司放棄了這個專案。
放棄音速巡航機專案後，波音公司希望它的替代品—波音787能夠真正地使波音公司客戶的客戶，也就是乘客，能夠從中受益。波音公司訪問了20 000個人，希望以此來了解客戶的需求。波音認為這些訪問將有助於波音公司重新從乘客的角度考慮飛行經歷。在各種形式的訪問中，波音公司請乘客寫出第一次飛行的經歷及他們最近一次飛行的文章。波音公司發現人們對第一次飛行經歷的記憶通常是美好的，而他們最近的飛行經歷則感覺很差勁。人們抱怨乘飛機就像罪犯經歷機場安檢，飛機上沒有食物，感覺似乎是在市區公車上旅行。
波音787的設計團隊也從動物行為的世界中吸取了教訓。按照伍德所說的，動物在無法看清周圍的環境時會感到恐懼。波音公司希望透過座位計劃使人們能夠看清周圍的情況，以解決這個問題。此外，伍德指出，波音787的空氣是經過過濾的，比鋁飛機中的空氣更加溼潤。（鋁飛機須飛行得更高以避免潮溼，而潮溼將導致鋁飛機生鏽並腐蝕。在更高的空中，機艙溼度會下降。）因此，人們就不會脫水，而脫水是導致人們時差綜合徵的主要原因。因此，乘客在飛行過程中及抵達目的地後感覺會更好。
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