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就是無舵之船，寸步難行，更無力與商海中的洶湧波濤搏鬥。
瑞士有一位研究生研製成一支電子筆和一套輔助裝置，可用它們來修正遙感衛星所拍攝的照片。這一發明引起世界各國重視。美國一家大公司派人去遊說這位發明者，要用重金聘請。瑞士一家公司也千方百計想留住他在他們那兒工作。於是雙方展開了一場提高薪水的人才爭奪戰，你加我也加，最後美國人說，現在我們不加了，等你們加足了，我們把此數乘一個五。就這樣，美國將這位研究生“連人帶筆加裝置”一起帶走了。2004年，北京中關村一家名叫亞太蘭特的小企業狀告摩托羅拉以不正當的手段搶奪人才，這是罕見的國內小企業狀告跨國公司以不正當手段搶奪人才案。所以無論是大企業還是小企業，人才都是關鍵。
授權要人盡其用
或許人才的重要性很多管理者都明白，然而能夠充分授權人盡其用的卻並不多，企業裡最悲哀的事情，莫過於有人才而不敢用，不會用。要敢用、會用人才，首先你就應該敢於授權，創造機會和舞臺讓人盡其才！
如果你是一個十分善用“授權”藝術的領導人，你一定會百分之百同意比爾伯恩在《富貴成習》一書中所說的這段話：“授權是一種付出，好的主管才有這種氣度，他們不會貶低他人的重要性來維護和提高自己的地位。我們可以利用邀請所有員工參與工作團隊的方法來授權。比方說，讓他們自由參與企業的體系，分享及承擔責任，並允許員工在犯錯中學習，當員工有成就時，要能告訴他們：‘你做到了！’，每個努力工作的人都有權利品嚐成功的滋味，一旦他們嚐到了那種滋味，就會食髓知味。”
那些聰明的扮演領導人角色的企業主管們，他們就不會以管理者、控制者的姿態自居，他們捨棄嚴密的控制，授權給員工，也讓策略、制度、流程等變數自由調整與進化。因為他們明白，唯有“授權”，讓員工放手去做才會發現員工遠比你想像的要盡心、賣力和能幹。
草原興發集團是從內蒙古草原上崛起的新秀，2003年被中國肉類協會評為全國羊肉生產企業第一名。其集團總裁張振武有一段精彩的比喻：“企業經營是一臺戲，老總是導演，人才是主角。這臺戲叫不叫座兒，就看你咋用人才。”只有用好人才，讓每個人的才能都發揮出來，整個舞臺才會精彩。
總裁張振武從自身做起，只任人唯賢，不任人唯親，大才大用，人盡其才：首先，他批次接收大學畢業生，是草原興發打破家族人際關係的“得意之筆”。十餘年間，先後有1600多名大學畢業生加入草原興發的員工隊伍，這使草原興發的員工隊伍由當地農民組成的“土八路”，迅速成長為整體素質高、技術人才多的“正規軍”；其次，不尚專權，培養一批年輕的管理人才，許多企業在經歷了從創業、發展到壯大的過程之後，便出現了“元老問題”。草原興發對待元老的辦法，被張振武稱之為“政治上安撫，經濟上穩固”。元老們退位後，經濟收入比現任決策層的領導還多，並保留了他們各自能夠勝任的職務，有的還成了受人尊敬的高階顧問。那一次，草原興發風平浪靜地退出了5名元老級董事。隨後，一批精明強幹的年輕人走上了高層領導崗位，公司的決策層一下子充滿了活力。
在草原興發，很多人都有一段奮發向上而後被“知人善用”的故事。副總經理周學軍，1993年大學畢業時“毛遂自薦”到草原興發創業，先後當過技術員、廠長和分公司經理，他對企業用人的感受是“只要肯付出，就會有回報”；總經理助理劉斌，原是赤峰市食品公司的辦公室主任，1997年草原興發兼併該公司時被一同“收編”過來。他對企業用人的感受是“只要有能力，就會受重用”；健康食品廠質量廠長傘麗紅，2000年中專畢業應聘到草原興發，從工人、技術員、車間主任到廠長，只用了兩年多的時間。她認為，只要按照“忠誠、敬業、協作”的企業精神去做，就會有進步。
是龍，就給他一條河讓他翻騰；是鷹，就給他一方天讓他翱翔。這就是草原興發的庸才之道，授權就是為了用人，用人就要用到極限，讓人盡其才！
授權有權也要有責任
當然，我們倡導領導者要善於授權，給下屬一個盡情發展的空間，讓下屬人盡其才，但這並不意味著隨意授權，對授權的人就完全不予干涉，其實會授權的主管，都會善於向下屬傳遞責任的意識，有權就要有責任，我給了你權力，你就要承擔責任，我給了你空間，你就要盡情去施展！
Oracle公司在這個方面就做
