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所以患于軍者三：不知軍之不可以進而謂之進，不知軍之不可以退而謂之退，是謂縻軍；不知三軍之事而同三軍之政，則軍士惑矣；不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣。是謂亂軍引勝。”
孫聖人先是站在高官的角度說了，做主管的、做將軍的，你的輔政責任重大啊。輔佐好了，國家強盛，企業興隆，財源廣進；輔佐不好，國力衰弱，公司虧損，關門大吉。但責任有兩頭，當官的有責任，當君主的、當老闆的也跑不了，而且問題更嚴重，被後人稱為“亂軍引勝”。
所以，孫聖人接著說了，一個當君主的、當老闆的，容易犯很多錯誤。比如，戰場風雲千變萬化，他總以為自己是全才，結果不知進退、不知好歹亂指揮，這就叫“縻軍”；又比如，他不知道具體業務，還要一意孤行、參政議政搞管理，弄得下屬不知道做什麼，“則軍士惑矣”；再比如，他不懂管理授權，肆意任免、獎罰無體，弄得下屬不知聽誰的，“則軍士疑矣”。到最後，下屬們不知道做什麼，不知道聽誰的，“既惑且疑”，還打什麼打，做什麼做？沒看到大企業里人際複雜、烏煙瘴氣，亂哄哄嗎？沒看到強大的國家因為內部混亂，被小人凌辱嗎？明朝的土木堡、清朝的鴉片戰爭，才幾百年啊！當堡壘內部混亂了，再堅固的實力也是等著受難，這就是“亂軍引勝”啊！ txt小說上傳分享
新東方的全勝（8）
所以，當將軍的、做主管的要有自己的責任，做君主的、當領導的要有個樣子！什麼是綱紀？什麼是規矩？這就是！否則綱紀亂了，自取其辱。
不要以為“亂軍引勝”和我們沒關係。筆者就在短短3年內，遇上過2個這樣的故事，以至於不得不把它總結為董事長的大忌。
先從第一個故事說起，某公司總部在湖北，靠著拼殺也算是頗有斬獲。有錢了，開始惦記更好的地方。於是，北京公司開張了，總經理從湖北調，產品從湖北拿，規矩按湖北走，業務統統向湖北報。但沒多久，問題來了——湖北的成功在北京不靈光了。
今天的看客一定都明白問題在哪裡。一個北京，一個湖北，可比嗎？按道理，想通這個一切好說了，但偏偏有人想不通，這個人就是董事長。
董事長不明白：“憑什麼湖北能行，北京不行？我是董事長，所以不行也得行！”這麼一來，苦了北京的同仁。眼看業務一天比一天差，客戶一天比一天少，都沒方向了。沒辦法，誰讓董事長“不知三軍之事而同三軍之政”呢！“軍士惑矣。”
不過問題還不止這麼一個，都知道北京、湖北不同，最明顯的就是生活成本不同，用人成本不同。但湖北老闆說了，他們要同崗同酬，北京、湖北一個樣。但北京那請不來人怎麼辦？這個問題老闆也想到了，從湖北派！
於是，缺人了，董事長親自調；要換人，老闆自己選。有人問了，董事長這麼敬業，要北京總經理幹嗎？所以，到後來，最無辜的還是總經理。有名無實，人架空了，沒人買賬了，公司開始鬧了。筆者絕對相信董事長意圖是好的，絕沒有故意讓人難堪，但他是好心辦壞事，犯了大忌，“不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣”。
到處犯大忌，下面的結果就不用說了，那就是“三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣。是謂亂軍引勝”。
偶然多了，就是某種必然了，再說第二個故事。這次主人公換成了美國老闆。人換了，但問題性質沒有換。要說這個美國老闆絕對是個有優秀品質的人：第一，有原則；第二，很勤奮。說他有原則，表現在他嘴邊的習慣用語：模型！業務模型不能變！必須照模型辦！勤奮表現在：隔海遙控大陸業務，所有部署見郵件。而且寫郵件之多，回郵件之快，直追光速。
模型沒錯，但模型是美國業務實驗室的成果，拿到中國水土不服，必須變！於是銷售總監、技術總監、運營總監聯名上書，但因為老闆有原則，所以結果無效！
美國老闆心想，模型沒問題，美國能行，中國就能行，不能變。你們說不行，原因只有一個，你們能力不夠！不用心！如果能力不夠還不用心那就乾脆換人！哎，可憐了一批批忠義之士，不知辜負了多少有志青年。沒辦法，下邊的人也不知道怎麼辦了，每天只能猜測度日，這就應了“不知三軍之事而同三軍之政”。“軍士惑矣。”
好一個模型啊！不過，美國老闆優點不止這一個，再說說勤奮。大家都是知道管理這東西深奧。對人性的管理講究互動、溝通，一個簡單的談話，僅看看對方的語氣、神態、動作
