細節決定成敗Ⅱ

第7部分 (第2/4頁)

第一，工作標準不具體。管理主要管的是人和事，人是崗位，事是流程，崗位和流程的標準不具體，事情無法做好。

四、國民素質和職業化訓練程度不高（5）

第二，考核標準不一致。最基層的考核非常到位，但對管理者的考核就不是很到位。上司和員工的考核標準不一樣，只讓員工做到位，管理者自己常常例外。

第三，沒有例會制度。由於沒有例會制度，企業問題不容易暴露，不容易及時發現，更談不到及時改正。

第四，沒有第二責任人。當管理者外出時，應當委託其他人來處理該崗位應承擔的工作，管理者雖不在，但是他的崗位還是要繼續起作用的。

第五，檔案表述複雜。中國有個成語“對牛彈琴”，常用來比喻聽者無知。實際上牛是可以懂琴的，母牛在琴聲的刺激下產奶量會提高，但亂彈琴只能是噪音，牛也聽不懂啊。

第六，不做推演。有些檔案沒有經過推理和演繹，放到實際工作中沒辦法執行下去。

第七，成冊頒佈大量的檔案。檔案一多，不僅員工無法消化，就是管理者自己也常常是顧此失彼。

第八，對下級上傳的資訊不重視。管理者忽視下屬遞交的方案、報告和請示，表現出輕率的態度，導致下屬會用同樣的態度對待管理者下達的指示。

第九，越級指揮。一個成熟的企業都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越級指揮會破壞企業的管理規則。我們常常強調：上級可以越級調查，但不可以越級指揮；下級可以越級投訴，但不可以越級彙報。

第十，習慣做批示。管理者批示檔案本身沒有錯，但是，不是所有的事情都能夠透過批示的方式解決，這些行為是管理者的隨意性或自我認識不足造成的。管理者的權力應當是分配的權力和監督的權力。

上述現象屬於企業未做好細節的原因，以及所帶來的不良後果。企業的管理者應當審視這些現象，在工作中儘量避免。

（根據河南新鄉公開課現場提問記錄整理）問題2：同樣是在中國，是中國人在做事，為何在麥當勞就能夠注重細節，到底是素質和精神在起作用，還是管理規則的細化在起作用？

答：這個問題很深刻。在麥當勞，中國員工同樣也可以做好細節，　我認為有兩個原因：

第一是麥當勞的管理規則已經全部規範化了。麥當勞有三本手冊：一本產品手冊，一本服務手冊，一本管理手冊。所有的管理都按標準提出來，比如：洗手規定要用溫水來洗，用麥當勞提供的專用洗手液，洗完手只能晾乾或烘乾。在麥當勞不用你思考事情該怎麼做，只存在一個訓練問題，它擁有極強的複製能力，人們只需按照它的標準去複製自己的行為。

第二是麥當勞非常重視員工訓練。麥當勞的新員工訓練一般都在四個月以上，不像我們國內企業的訓練，一兩個星期就可以上崗了。沒有經過訓練，怎麼可能成為一名合格的員工呢？社會人才不等於企業人才，他可能是個人才，但不等於是你的企業人才。要想使他成為你企業的人才，就要把你的企業標準明確地教給他。

從某種意義上說，企業要把新的員工，包括老總在內，都應該看成是倒空了的，即認為他什麼都不知道，按照你的標準去訓練他。而且，每個人不只是在技能上提高，在思想境界上也要同步。所以關於麥當勞的細節問題既是方法層面的問題，也是思想境界的問題，這都是可以透過行為的訓練來調整的。

比如，在坐的各位可能有研究孔子的學者，孔子當年推廣他的儒家思想不是靠教條，不是光編訂幾本書就完了的，他當時做得更多的是用禮的方式來引導別人，他把他所推崇的文化設計成詳細的禮的程式。他透過這個程式來調整人們的思想，所以，孔子當年最大的發明是剋制自己複製周禮。我認為這是孔子在學術推廣上的一個發明，即透過行為的設計和訓練推廣來改變人們的思想狀態。

（根據在楚天廣播電臺“名家講壇”上的提問記錄整理）問題3：據統計，世界500強企業的平均壽命是40~50歲。美國每年新生50萬家企業，10年後僅剩4％。日本存活10年的企業比例亦為18�3％。而中國企業的平均壽命是7~8歲，中小民營企業平均壽命是2�9歲。您認為中國企業短命是否與忽視細節有關係呢？

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四、國民素質和職業化訓練程度不高（6）

答：企業的壽命短當然不全是細節的問題，但是肯定與