第2部分 (第2/4頁)
死磕提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
為到底發生了什麼的一個重要的原因。 所以，《華為的冬天》是不是預言並不是我想駁倒的。我想說的是，如果我們知曉了華為實際的所做所為，那麼《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對華為公司的未來產生了深遠的消極影響。 文選連結：華為的冬天 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。 目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能措手不及。 如果四面出現危機時，那我們可能真沒有辦法了。只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關機器，還能省點電”。如果我們現在不能研究出危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續存活下去。 ■ 均衡發展，抓短木板 我們怎樣才能活下來？同志們，你們想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多幹一點，可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷最佳化你的工作，提高貢獻率。 為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統……等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面幹得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須透過轉化成商品，才能產生價值。因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。 ■ 對事負責與對人負責 為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的。 已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它透過去；執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。例行越多，經理就越少，成本就越低。 在去年的一年裡，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。 ■ 自我批判 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和最佳化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為最佳化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會對自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行批判。 公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。自我批判從高階幹部開始，高階幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高階幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步
