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,揭開這個所謂的“誤會”並沒有給我帶來一絲的快意。相反,我為華為在錯誤的時間裡做了件錯誤的事情而深感沉重。2000年,幾乎所有人都對如此大規模的人員擴張持懷疑、甚至反對的態度,但在人們對華為發展魔力的錯覺下,理智屈服於膨脹的熱情,失誤就這樣在集體無意識中悄然發生了。 華為開始緊急剎車。我寧願相信是這樣的,起碼華為開始意識到就在剛剛過去的春節前,自己製造了一個不太好收拾的局面,此刻想透過文章的方式來降降溫,試圖亡羊補牢。 只是,《華為的冬天》已經無法避免失誤的發生。接下來的幾年,華為不得不消化這個自釀的苦果。 當2001年學生才俊們開始向華為湧來的時候,華為不得已剎了一下車,加上學生自己的原因,實際報到的學生有6500名左右。把6500名大學生在那麼短的時間內納入華為自己的體系,需要耗費多少人力、物力、財力啊!更主要的是,2001年後,成千上萬的陌生面孔突然出現在華為的市場、研發、使用者服務中心,16000多人的龐大隊伍本來就略顯臃腫,又要培訓、安置這麼多帶著對社會五彩的幻想、實際經驗一窮二白、20世紀70年代末出生的大學生,一個再強大的組織也難免不會受到衝擊。 華為在2000年底無疑是犯了個錯誤。但請允許我的坦率,把《華為的冬天》以這種形式發表又是個不小的錯誤,無異於雪上加霜。 《華為的冬天》發表後,第一次看到這篇文章時,我沒太留心,這篇文章的語言似曾相識,我以為又是一篇例行的危機教育文章(實際上,它整理於任正非對華為例行的“2001年十大管理要點”的闡釋,而“十大管理要點”中核心的東西近幾年基本沒變)。如果不把這篇文章在業界的影響力算進去,《華為的冬天》中所說的大多數內容和基調對華為的員工並不陌生,“短木板”理論、“變革與創新”、“自我批判”、“對事不對人”被華為經常提起,幾乎每個華為人進公司前和進公司後都要受到這些名詞的教育,比如文章中所稱的“預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年”,除了時間不一樣外,在公司幾乎每年的“十大管理要點”中都要提到,只不過有時候說法更溫馨一些,叫做“減員增效”。 《華為的冬天》除了題目的確振聾發聵之外,它的危言級別並不比過去更能引起人們的注意。從華為成立的第一天起,華為人就已經接受了“下崗”、“淘汰”、“失敗”、“煮青蛙”、“老虎與兩個人”、“狹路相逢勇者勝”等概念和名詞。員工們已經習以為常了。 等到了華為大張旗鼓要求員工學習,特別是《華為的冬天》以與華為低調完全不相同的路徑被社會上爭相傳閱的時候,我有些茫然,華為的員工們也開始迷惑。大家的第一個反應就是:華為去年進了這麼多新員工,老闆開始趕我們這些人走了。進而人心惶惶:華為的意圖到底是什麼?人們在由華為一手製造的熱情中興奮著,又被華為親自當頭澆了一盆冷水:人們不是不能清醒地面對冬天,而是有點把握不住公司的形勢與目的了! 剛剛還在大批招兵買馬,銷售計劃再攀新高,過年前還身處“盛世”,怎麼過完年回來就成“冬天”啦? 在“冬天”來臨的時候告訴員工“冬天”的開始是很必要的,但是一個人渾身還熱氣騰騰時,你只能慢慢地給他降溫,而不能突然把他往冰窟裡一扔。更何況,“夏天”、“冬天”都是華為自己製造出來的。前文說了,實際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”。作為在一線工作的員工,雖然和高層不在同一個戰略層面,但是對華為是在“冬天”還是在“夏天”,大家可能比高層看得更清楚,或者說,作為弱小的個體,他們對未來更擔心。所以,華為正確的做法應該是:失誤發生就發生了,危機意識的滲透可以長抓不懈,讓人們慢慢適應未來,但是不能用“華為的冬天”這樣“聳人聽聞”的詞彙,不能用如此暴風驟雨般的方式宣傳。業界、外界不問華為的實際拿來就學,並推波助瀾,是不是和這樣“鮮明的定性”有著最直接的關係? 不過,《華為的冬天》以這種方式傳播或許不是華為的本意,如果放下華為的實際情況不談,《華為的冬天》的的確確是一篇極好的文章。《華為的冬天》無論從“預言”還是管理角度都是領風氣之先、令人深思的。任正非雖然算不上真正在做“預言”,但是他有這個勇氣,以及用這樣形象的方式說出來,通訊界的其他企業家們卻不願意、不敢承認這些現實。從管理角度而言,這篇文章的確是一篇非常精彩的管理文獻,這也許就是它為什麼會超越通訊界引起廣泛關注的原因之一。同時,這也是人們不去關注華

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