第15部分 (第2/4頁)
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人民放長假7天，華為卻只有6天。別人在休息，自己跑來上班的感覺不太好吧？特別是，這種感覺一年至少要出現25次。 （4） 華為的年休假員工是不是都休了呢？華為把年休假分成過年約7天，平時約18天。過年的7天，絕大部分人都休了，而平時的額度，我雖然沒有統計，但可以肯定地說：大部分人沒有休。平時休假，工作誰來管呢？更主要的，就算有人真的離開崗位，我相信工作也照樣運轉，問題就是，華為人的“危機意識”讓你沒有“面子”去休這個假。因此，不僅僅是實際休假不夠的問題，華為的這種休假體系讓員工的休息與調整變得支離破碎，員工總是感到工作後沒有調整過來。其中有生理的問題，更有心理的問題。 （5） 華為把大家沒有休完的假按1倍的工資補償給大家，無論是邏輯還是實際，華為人捐款都成千上萬地捐，誰會在乎這幾千塊錢而不要十好幾天的假期呢？多數華為人想休這個假，卻又苦於“脫不開身”。而且，還是前面的意思：簡單的華為人不是在乎總天數夠不夠，而是在乎怎麼休的問題。 華為對此討論再三，定不下來。 對於員工，人們在華為覺得“累”，有一部分竟然就是來自這個本來僅是個方式的休假問題；對於外人，人們覺得華為人也太累了，有人據此就認為華為沒有人性；對於華為，更需要審視自己了：有一些“人浮於事”的人在做“調研”、“決策”；有一些拖著“家長餘風”的影子；甚至有些高層領導把他們的工作方式“慣性”為整個公司的工作方式：高層領導本來就沒有什麼週末。 值得一提的是，“華為電氣”賣給艾默生後，艾默生立即實行了徹底的5天工作制。艾默生還是華為的原班人馬。 特別值得一提的是，華為不久前也終於實行了“5天工作制”：一個月4個星期中有3個星期工作5天，另一個星期工作6天！ 你說煩不煩！如此簡單的事情，一些“簡單”的華為人卻把它如此複雜化，帶來的直接影響姑且不提，其深層次的原因是不是值得我們玩味和反思呢？是不是和我在書中提到的華為危機有些一脈相承呢？  
第34章 華為：當心（3）
3。 華為的轉折點 · 我認為導致這個轉變的只有一個非常具體的“條件”：3G · 未來3G的採購模式肯定會非常複雜，複雜到可能就靠一點好運氣 · 如果華為的3G失敗，她將極有可能在一段時間裡退步成二流的通訊裝置供應商 前面說了“是與非”，我們再來看看華為有沒有把“是與非”轉變為“成與敗”的條件。華為的生存環境很險惡只是大方向，我認為導致這個轉變的只有一個非常具體的“條件”：3G。 華為的3G技術排名第一，我聽說了；華為的WCDMA在一些地方已經開始商用，我也聽說了。但你不妨聽我再說點別的。 ■ 華為高層關係的競爭力堪憂 做市場70％靠關係，30％靠技術。大公司的技術差別只在毫釐之間，通訊產品的技術含量讓你很難嚴格地把幾個大公司的產品給區分開來。在決策者那裡，決策天平向誰傾斜就是看他對誰的產品好惡和對誰的關係認同。 企業的產品銷售無一例外都是以客戶關係為突破口的，靠關係的建立帶來對技術的認同。建立關係本身是正常現象，多個朋友多條路嘛，只要你能對得起朋友給你的機會就可以了。我們也不要把西方公司的營銷想象成“技術取勝”，只不過他們做關係的方式與中國人不同罷了。中國人愛吃火鍋，喜歡親密無間的感覺；西方人愛吃西餐，講究衛生和高雅，吃西餐也不是一個人吃，美國人愛開PARTY也不只是為了娛樂。 現在的問題就看華為人做關係的能力了。華為人做關係的能力自然不用擔心，但是現在，特別是未來的客戶變了，華為銷售人員在面對客戶決策權上移的情況下，華為在地市一級苦心經營的市場優勢已所剩無幾。一個廳級以上幹部見到一個大學畢業生會怎麼樣？本來甲方和乙方的地位就懸殊，這下差別就更大了。2001年以來，華為在高層客戶關係方面的競爭力在逐步下降，甚至在少數省份，華為的系統部主任拜訪總經理的機會都很少。而華為有經驗的、能與高層對話的“老”營銷人才還在不斷流失。 客觀地說，憑藉華為密不透風的市場體系，華為能透過整體優勢來彌補在高層關係競爭力上的不足。但是3G大不一樣，3G的戰略地位將使客戶的決策越來越高層化，電信運營商的省一級分公司的發言權可能都很微弱，甚至有政府參與決策的可能，未來3G的採購模式肯定將會非常複雜，複雜到可能就靠一點好運氣。 國外大公司也把3G視為救命稻草，CXO們頻繁在中國
